管理心理学认为，为了维持一定强度的动机，一个较有效的办法便是循环地、交替地
运用目标导向行为和目标行为。

    作为个人来说，一个人的努力是由他对目标的期望决定的，但是，不同的人所期望的
目标的性质是不同的。人们通过努力可以取得某种成就，根据这些成就可以取得报酬。但
报酬分为两种，一种是物质的，另一种是精神的。不同的人需要的报酬是不同的，有些人
“

”

一切向钱看 ，但是，绝大部分人重视的还是精神上的报酬。精神报酬就是精神鼓励。它

“

首先表现为，劳动的成果要得到集体和社会的承认，用工人的话来说就是 我们这样干，

”

只要领导晓得就行了 。工人干活不完全是为了钱，而是要得到领导的认可。

    从心理学上来分析，获得报酬的结果会反馈于劳动者，若能使劳动者产生积极的情绪
反应，就能激励工人持续不断地以更高涨的热情进行生产，这是形成一个正反馈的连锁

“

”

反应；当一个人达到目标却得不到领导的 认可 时，就会产生负反馈，其后果是工人的
热情愈来愈低，劳动效果也会降低。

    使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰当而
具有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参与目标设定的
过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工作时会遇到阻力，让
员工参与目标的设定是最适当不过的。

    敏锐的读者可能已经注意，在目标设定理论和成就动机之间似乎存在着矛盾。适度的
具有挑战性的目标将激发成就动机，而目标设定理论则认为，设定具有一定难度的目标 ，
将产生更大的激励作用，这两种说法矛盾吗？答案是否定的。我们的解释包括两个方面：
①目标设定理论是针对于一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于高成就需要者而言的。
对于大多数人而言，更容易接受目标设定理论。②目标设定理论适用于那些承诺并接受工
作目标的人。具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会导致更高的工作绩效。

    2.目标管理的具体做法

    （1）目标的设立。企业设立总目标，员工积极主动地参与目标的设置，或者就选择什
么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并同意这些目标。目标要订得尽可能具体。
每个部门根据总目标会同上级制定部门的目标，员工再根据所属部门目标制定个人目标 ，
从而形成一个目标连锁。但是，在这种情况下的目标的数目不能过多。

    （2）过程管理。用一整套管理控制的方法去实施目标。但主要是放手让员工发挥各自
的积极性，去完成自己所定的个人目标。具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样，
千篇一律。

    （3）对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。同时，为下一个目标管理
周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到结果的评价，可采用奖励手段，激
发人们为完成更高目标而努力。

    （四）公平的激励理论