考虑到这些问题，我们在咨询过程中注重强调简单、明确的核心目标。在一个咨询项目
中，该企业领导拿出一个小册子，是他认为比较好的同行的企业文化手册，希望我们模
仿。我跟他探讨，这个手册面面俱到，什么都说了等于什么都没说。而该企业企业文化的
核心目标应当是员工收入的持续提升。因此，所有的理念、行为及文化执行执行措施都应
“
”
当围绕 员工收入持续提升 进行，其它的都应当放在从属、次要地位上。
5.对文化执行过程进行有效规划：
很多企业对文化执行看得过于简单，我们也非常理解一些企业的急迫心情，希望问题
“
”
解决能够 一蹴而就 。这些急迫心情带来的是对咨询的不切合实际的期望，我们无法满足。
“
”
于是他们成为了一些喜欢过度承诺的咨询顾问的 猎物 。我们很可惜失去了这些项目，但
是同时也相信这些客户很难获得他们希望的结果。
一个中型企业的完整文化执行循环往往需要两到三年时间。因此，需要分重点、分步骤
对企业不同层级或者部门进行企业文化，持续提升组织效能。在一个咨询项目中，我们考
虑到企业领导不愿意在最初即进行激烈企业文化，因此帮助他们建立跨部门的市场开拓
流程体系，从核心人员的温和企业文化开始，逐步进行企业文化扩散，以渐进的方式达
到目标效果。
6.建立文化执行的责任体系：
责任体系是文化执行可持续、连贯进行的组织保障。在一个项目中，我们建议企业的常
务副总为企业文化执行委员会的执行主任，负责企业文化贯彻。核心领导层人员向她汇报，
部门经理向领导层人员汇报，这个责任体系保证了文化执行以正规、系统的方式进行。
7.
“
”
采取 自下而上 的工作系统：
在我们帮助企业设计的组织效能提升贯彻体系中，我们采取的不是自上而下的命令系
统，而是自下而上的主动方式。我们对文化执行的目标进行了描述，对文化执行任务进行
界定后，将决策权下放到下级员工。
下级员工向上级员工在期初汇报，个人或本部门在本期的企业文化目标及企业文化任
务，并要求上级给予明确的支持。在期末进行总结，找出超额或者差距，总结经验，分析
问题。
这种方式让员工看到企业文化对自己的好处，同时促使员工自己做自己的主人，显着
调动了员工主动企业文化的积极性，以低成本的方式提升了组织效能。
8.培养耐心及容忍：
考虑到人性的软弱及文化执行的艰难，企业应当对员工具有相当的容忍度。我们发现 ，
如果领导风格过于强硬，对员工的错误缺乏容忍时，员工普遍对企业文化持抵触情绪，
“
”
企业文化执行很容易走入 死胡同 。如果从关心员工的角度出发，给员工一定的犯错误的