很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问
题，所在乎的利益都是可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。

    其二，按不同的阶段分解目标。就像一场长跑，是需要一米米地往前跑的。而长跑运动
中也需要有分阶段的目标和供给。

    

“

其三，找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例，员工心情舒畅、

”

充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值 是它的愿景，但在愿景的下面 ，
创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人
才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销
信念等等，无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。

    其四，按愿景不同的实现环节来分解。

    这是我们接下来要探讨的内容。

    省略不了的过程管理

    企业愿景要变成大家的共同追求，其个中过程，如下两个环节显得异常重要。

    对员工时刻灌输

    愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。

这需要我们时刻地宣讲，持久地灌输。

    

……

为什么这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训

从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，
通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好地得以
理解与执行。

    坚持中要有动态调整

    

“

”

以宏基公司为例，它原先的愿景是 打破人与技术之间的障碍 ，在进军软件产业的时

“

”

候，便又提出了 人类交往工具 的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。其愿景
的核心精髓却在不停的累计与传承。这是 20 年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原
因。

    

“

最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文： 信念这玩意不是说出来的，是做

”

出来的 ，愿景亦然。