正的开发责任，必须由直线管理人员承担。

　　高管们负担着公司整个经营管理团队的建设任务，管理人员能力的开发必须要由高
管们承担。杰克·

“

”

韦尔奇把通用电气变成了一架灵活的 成长机器 。在通用电气，管理者的

“

首要责任就是发现并培养自己的接班人， 管理人员负担着员工的人事责任，我们负责他

” “

们的成长、收获和进步。我们运行着一个人力资源工厂 ， 我们要做的事情是人事开发，

‘

’

而且要使用产品开发那样的控制手段。被辅导者就是公司的 产品 ，公司的领导有义务去

”  

开发这些产品 。

　　人力资源管理的第二 P:

 

价格

　　很多人认为工作的价格是工资，对于员工本身而言如此，对于企业却不是这样，我
们提供工作给员工，我们希望获得什么？我们希望获得的是企业的高绩效，是经营目标
的实现，那么从这个意义上讲，企业的绩效就是工作作为产品本身的价格，其实就是马

 

克思的剩余价值。

　　公司的绩效目标（定价原则、价格）策略是什么样的？实现的情况是怎样的呢？这些
都是高管必须考虑的问题。企业必须根据环境和发展需要制定战略目标，绩效目标就是战
略目标的具体化。为了确保绩效目标的实现，我们要通过招聘和开发进行必要的人力资源
储备，通过目标分解和行动计划把总体目标落实到每一个员工。通过绩效管理对过程进行
必要的监控，定期总结和评价（绩效考核）、寻找绩效改进的空间和策略、制定新的绩效
目标（价格）策略。这就是人力资源的绩效管理循环。高管人员和人力资源部是公司绩效

 

管理的主要承担者。

　　公司的绩效目标是如何设定的呢？绩效目标是公司中长期目标的具体化。根据战略目
标确定关键成果领域（KRAs），然后按部门和阶段进行分解，确定部门和各级人员的具
体目标和绩效责任，形成绩效目标体系。通过自上而下确定目标的方式，目标与战略有清
晰而直接的联系，也确保企业中个人和团队的行为与战略保持高度的一致性。绩效目标的
设定一般遵循 SMART

 

原则，要具体、可衡量、双方认可、可实现并有时间限制。

“

”

　　 平衡计分卡 思想在绩效目标的设定方面发挥了重要作用。传统的财务指标只能衡量
过去发生的事情，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投
资，获得持续发展的动力。因此，企业至少应从客户、运营管理、学习与成长、财务四个维

 

度审视自身业绩。

“

”

　　 平衡计分卡 克服了财务评估方法的短期行为，有利于员工对组织目标及战略的沟
通和理解，有利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养，使企业在短期经营目标和

 

长期发展目标之间找到了平衡。

　　绩效目标的设定和分解过程，确定了影响绩效的关键指标 KPI，并结合其他对绩效

 

有影响的因素形成了绩效管理的指标评价体系。

　　人力资源管理的第三 P:

 

渠道