一般来说，在横向并购中，并购方往往会采用注入式或渗透式的文化融合方式以寻求经
营协同效应，而在纵向并购和多元化并购中，采取分离式成功的概率更大。
       根据前文分析可知，联信文化与 GE 文化具有明显的近亲血缘关系，加上 GE 一贯的
强势作风，这两个因素共同决定了 GE 采取注入式的文化融合方式。通过这一模式，GE
希 望 联 信 文 化 或 者 说 是 GE 文 化 能 够 在 Honeywell 公 司 占 据 统 治 地 位 ， 彻 底 将 原
Honeywell 的文化驱逐出组织。
       3、联合工作推进企业文化融合
       在确定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力让并购双方的员工能够心悦诚服
的接受新的企业文化，以最大程度的减小企业文化冲突，缩短文化融合的时间，其中设
立联合团队共同开展工作、建立体现企业文化的规章制度、开展企业文化管理培训和制定
稳定人力资源的政策是最为常用的几种手段，而保证沟通渠道的通畅是推进文化融合的
指导原则。
       GE 于 2000 年 10 月宣布收购 Honeywell，2001 年 6 月底欧盟以涉嫌垄断最终否决了这
项并购案，而 GE 的各个工作小组于 2000 年 11 月就进入 Honeywell，与 Honeywell 员工一
起工作。这些工作小组来自 GE 的财务、IT、健康安全与环保、人力资源、生产和销售等各个
部门，在负责对应业务职能的同时，企业文化的推进和融合也是一项重要内容。可以说，
虽然 GE 对于 Honeywell 的并购失败了，但是 GE 对于 Honeywell 的文化融合却成功了。经
过在并购过程中 GE 工作小组在 Honeywell 的联合工作和文化推广，当 GE 工作小组离开
时，Honeywell 的企业文化已经基本成型了，联信或者说是 GE 的企业文化完全占据了上
风。
       三、企业文化融合对于中国企业海外并购的重要意义
       随着中国经济的快速发展，越来越多的国内企业开始将并购对象的范围扩大到海外
市场，而企业文化冲突所造成的危害逐渐凸现。联想与 IBM PC 之间的企业文化融合至今
还没有完成，在相当大程度上影响了联想的决策速度和执行力度；TCL 并购阿尔卡特手
机后意图强势推行自身文化，导致原阿尔卡特员工大量离职；此外海尔并购美泰失败，
中海油并购优尼科失败，这些并购案例虽然涉及诸多政治经济因素，不可否认，企业文
化层面存在的隔阂也是一个重要原因。
       应该说，到目前为止曾经尝试或者已经成功实施跨国并购战略的中国企业，基本都
是国内的行业龙头企业，之所以不能很好的完成企业文化的融合，这是由于一方面，由
于企业所处发展阶段的差别，国内企业在 EHS（环境、健康、安全）和社会责任感这个层
面上与欧美企业有着明显差距，另一方面，由于民族文化、地区文化和社会文化的差异，

“

”

国内企业赖以成功的文化，如华为的 床褥文化 等，往往很难得到欧美企业和员工的认
同，加上国外部分媒体对于中国血汗工厂、食品安全等负面新闻的大力渲染，欧美民众对
于中国企业抱有一定偏见，这同时也造成了对中国本土企业文化的排斥。
       中国企业想要参与跨国并购的游戏，就需要了解这个游戏的规则和潜规则。与本土并
购相比，海外并购过程中暴露出的企业文化冲突还掺杂着社会文化与民族文化的冲突，
进行文化融合的复杂性和难度都明显增加。要想真正实现海外并购中的企业文化融合，中
国企业任重而道远。