我懂得更多的人。然而，我已超过他们。为什么？因为我厉害吗？不。待人粗暴而轻率的人
成功的日子是不长的。"
在讲话时，艾柯卡特卡特别注重针对听众的心理。他说："使用听众自己的语言同他们讲
话是重要的，这件事如果做得好，他们会说'上帝，他说的就是我想的'，他们一旦开始尊
重你，就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的方法，而是因为你在跟
随他们的想法。"
他尽力鼓励别人提出哪怕是超出他们实际能力的想法与建议。在别人拿出具体办法前，他
尽量做到不去干预和影响他们的设想。他还习惯在与下属交谈后，让对方将所谈的意见或
建议写成书面文字，使这些想法具体化，以弥补口头交谈之缺陷，防止自己被仅仅是娓
娓动听的言辞打动而采纳了不成熟或不切实际的意见。
艾柯卡在工作中，十分注重保护下属的积极性，例如当某位下属的意见未被采纳时，他
总让对方知道自己的建议是有效的，只是由于条件限制不能即时实现，以鼓励下属今后
提出新的建议。当需要对下属进行表扬或批评时，他奉行这样一条原则："假如你要表扬
一个人，用书面；假如你要使他难堪时，用电话。"书面表扬能体现郑重和对成绩的充分
肯定。当下属工作中出现失误时，过份的难堪则会大大挫伤乃至毁灭他们的积极性。
艾柯卡在任福特汽车公司总裁时，他的周围聚集了一大批优秀的管理人才。而当他离开福
特公司到克莱斯勒公司任董事长时，这批人纷纷拥向克莱斯勒，他们放弃福特的优厚待
遇，谢绝了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒险，尝艰辛。由此可见，艾柯卡的知
人善任和人际交往的特殊魅力。艾柯卡说："我设法寻找那些有劲头的人，那样的人不需
要多，有 25 个我就足以管好美国政府。在克莱斯勒，我大约有 12 个这种人。使这些管理
人员具有力量就是他们懂得如何用人和发动人。"
这是他成功的关键，从而创造出令人惊叹的奇迹。他的领导才能甚至超出了一个最卓越的
领导者的范围，以致人们认为他是一个理想的美国总统竞选人。
2. 得贤必须识贤
治国之道，务在举贤。但是举贤并非易事，并非人人都能识贤的，尤其是当贤者还不出名
之时，或大智若愚之时，更不易识其贤与不贤。这就要荐贤的人要高人一筹，无论在识人
的素质方面，还是识人之技巧方面，都有自己的"绝活儿"。所以，历代有识之士都认为，
荐贤于贤，自身贤能的是贤人，能推荐贤才的，也是贤人。"责所举之贤，不若责举者之
贤。举者贤，则所举贤。"就是说，要求所推荐的人是贤人，不如要推荐者首先是贤能之人。
荐贤者，那么被推荐者必然贤。如果荐举的人是优秀人物，那么任何政务都可以得到料理；
荐举的人如果不贤，那弊端就会从此而生。当然，荐才应出于公心。士有公天下之心。然后
能举天下之贤；天下之贤，与天下用之，何必出于自己门下。能出以公心，就能做到既使
是自己的仇人，只要他有才能，也同样举荐。选取贤才的途径，当然不止一条。但是最周
密慎重的办法是在实际中试用，并进行考验和审察。
明主之得贤也，得其心也，非谓得其躯也。苟得其躯而不论其心也，斯与笼鸟槛兽无以异
也。也就是说，圣明君主获得贤才，主要是获得他们的耿耿忠心，不是仅仅得到他们的身
体。如果仅仅是他们的身体，而不论他们的思想如何，那就与将鸟关在笼子，将兽关在槛
栏中一样。
世有伯乐，然后有千里马，然千里马常有，而伯东不常有。为了识别、选拔出更多更好的
贤才，识人者首先要努力使自己成为贤者。只有不断地提高自身的素质，提高识人的水平，
才能在更大的范围中实现得贤必须识贤。
3. 若不能识人，势必不能用人
要想天下治，只在用人。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉
所以倾颓也。事实也已证明，亲近贤臣，疏远小人，这是前汉兴隆的原因啊；亲近小人，