关于企业文化改良和提升的方向选择，我们可以借鉴利乐中国的案例，利乐在进入中国伊始，仍是

沿用一般传统意义上的营销方式，让客户高价购买他们的设备，随着市场竞争的激烈，在老对手瑞士工
业集团（SIG）的竞争压力下，仿效他们改变了营销手段，低价提供设备、凭借后续的包装材料盈利。
随着利乐品牌战略的逐步实施，利乐中国的企业文化中，也进行了相应的提升，如核心价值观为：客户
至上，目光长远；质量为本，创新不止；自主能动，担当责任；团结协作，乐在其中；企业理念为：我
们致力于确保安全的食品随处可得。企业使命为：我们为客户服务并与其携手并进, 为食品加工和包装
领域提供最佳方案。不论何时何处, 我们把承诺实现于不断的创新、满足消费者的需求以及与供应商合
作, 追求最好的方案。我们信奉负责任的行业领导者在创造利润的同时能兼顾对环境的保护, 并做一个
优秀的企业公民。

在利乐的企业文化中很好的阐述了自己与客户企业和消费者的利益关系，以及自身在社会层面上的

责任意识，从而获得更多的大众认可，提升企业在行业领域的影响力。

2、企业组织保障与品牌化组织的构建

奥古特认为，企业组织内部如果没有一个良好的人文环境；就不会有一个良性的生产关系；就不会

有高效的生产力；就不会有持续良好的绩效增长。为此，既然要素品牌战略在一定程度上引入了新的利

益相关者（最终消费者），那么在新环境下对品牌进行管理，就需要重新审视传统品牌经营观念指导下
的企业内部的管理行为、价值主张、企业文化、组织结构、管理体制、管理资源和经营哲学等。

实施要素品牌战略的企业应认真考虑公司经营、责任和活动对要素品牌管理的影响，并对管理公司

品牌的组织基础与过程进行调整，使所有部门都成为培育要素品牌关系、创造品牌价值的有效通道。在

基于要素品牌的组织中，所有战略计划的基础都必须是深刻理解品牌化组织的意义，而且品牌管理应当
得到尊重和应有的评价。因为，要素品牌的建设需要通过与品牌建设匹配的组织保证，才能形成要素品
牌建设的企业行为。当“要素品牌”渗透在公司的方方面面时，所有部门都对发展有利的要素品牌利益

相关者的关系负有责任，即一个真正的品牌或名牌应该是一个公司的整体努力。可以说，整个公司都被
品牌化了，即组织就是品牌，品牌就是组织。通过品牌化组织的建立，继而构建完善的品牌管理流程，
实现品牌的有效增值管理。