“以前，我们的年销售额是近 3000 万，也就是不到 20 人左右（包括促销员等），现

在是，三年也过去了，也就是 3000 万刚过头，而人员已达到 50 人，还专门设了一个销
售内勤的岗位。与此同时，总部三年前已基本实现了 4 个亿的销售，而现在也只不过是 5
个亿的销售，可内部的行政管理人员已从三年前的不到 100 人上升到 300

”

人。  

“

”

　　 真是啊，作战不利于管理，管理会妨碍作战！ 张先生感叹如是。 

　　然而，作战不一定不利于管理，管理也不一定妨碍作战，关键是我们怎么尽可能地
让管理有利于作战。因此，管理只有有利于作战，才算得上是真正的管理。 

　　换句话说，就是管理控制的成本一定不能超过管理控制所带来的收益，否则，就是
不利于作战妨碍作战的管理。这也是我们在权衡管理和作战关系的关键所在。 

四难：要阵地要不要伤亡数字？

　　作为战争来说，抢占阵地是每个将士所孜孜追求的，也是每个将士最大的使命。但要
抢占阵地，没有伤亡数字是不可能的。而每个将士所能做的就是尽可能地减少伤亡。 

　　战争如此。 

　　企业经营亦不例外。 

“

　　然而，在现实的企业经营中，我们却经常听到看到的是众多的企业走的是 两极分

”

化 之路。一极是只要阵地不要任何伤亡数字；另一极是只要阵地不能有任何伤亡数字。 

　　作为销售人员来说，如果碰到第一种企业来说，那是再好不过。但结果是企业最终也
走向了灭亡。如果碰到第二种企业，那就惨了。 

　　舍不得孩子套不住狼。 

　　作为销售人员，谁都明白，资源是销售人员致胜市场的根本之源。没有任何资源的支
持，任何销售人员都不可能取得一定的业绩。而现实中的企业主则是既要马儿跑，又不让
马儿吃草；自己吃肉也不能让职业经理喝汤。 

　　在这种关系下，阵地与伤亡数字的关系处理得好坏，则成为一个企业能否在市场上
纵横驰骋的重要标志和现象。 

　　正所谓，舍得舍得，大舍大得，小舍小得，不舍不得。这可谓成为处理阵地与伤亡数
字的关系标准。 

“

” “

”

五难： 客户卖什么 与 我们提供什么 的矛盾

“

　　经常听到下边的销售人员在抱怨： 为什么我们公司提供的产品，客户怎么总是不那
么欢迎呢？相反，往往客户需要的产品，我们不是没有？就是上市比对手慢？要么就是

”

有了也经常断货？