企业名称

铜锣湾集团

主营业务

Shopping Mall 运作

价值主张

轻资产经营、低成本扩张。

模式核心

1. 把 MALL 的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。
2. 轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作 1 个 MALL 的资金，铜锣湾运作

5 个都不止，原本需要 10 多年的投资回收期现在被縮短到了平均 18 个月。

3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为

MALL 带来人气和客流的专业能力才最稀缺。

赢利点

销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。

【点评精要】

国外运营商运作 MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经

营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本

密集型的 MALL 中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为 MALL

 

的突破口 ，通过专业化的

分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打造 MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品
牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。

轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流

程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理，是对
智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商

等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。

【案例八十二】中国动向："拿来"的品碑

【基本概况】

2001 年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与

当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。

2002 年初，北京动向与意大利上市公司 BasicNet 集团签订协议，在中国内地和澳门独家

代理 Kappa 品牌。2005 年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃
Kappa 的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以 861.