“
”
些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的 激情集团 接连不断地开发出了具有
独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。
井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的
“
”
狂人 。在刚刚进入公司时，我曾和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊
重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深
影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些
人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
“
”
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了 激情集团 。要进入这种状态，其中
“
”
“
”
最重要的条件就是 基于自发的动机 的行动。比如 想通过自己的努力开发机器人 ，就是一种
发自自身的冲动。
“
”
与此相反就是 外部的动机 ，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状
“
”
“
态。如果没有发自内心的热情，而是出于 想赚钱或升职 的世俗动机，那是无法成为 开发狂
”
人 的。
“
”
挑战精神 消失了
今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主
“
”
义就是： 业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。 如果外在的
动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
“
”
如果总是说 你努力干我就给你加工资 ，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。
从 1995 年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标
准，并根据对每个人的评价确定报酬。
“
”
但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅： 工作的报酬是工作。 就是说，
如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多
人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。