深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功。
　　三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基
于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为过去式，
市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有
非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程动态与实时评价，保证企业的灵活反
应。
　　四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。顾客需
求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在
企业的价值链中，各节点（部门）是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了
保证价值链的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它
们能有效协作。
　　五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的
量化，因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评
价，还应该从外部引入评价要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的
时候，外部评价比内部评价更重要。
　　六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，
任何绩效都是无法接受的。绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分，但不能因为
重视重要、主要，而不要那些非重要与次要指标。要给不同的绩效指标以合理的权重。防止
不能因为提高一些绩效而损害另一些绩效。
　　七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。产品与服务的创新和改进
将日益取决于员工职业化技能的提，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作
用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期
经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是
有害的。因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企
业战略的关心。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以
跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。
　　战略导向的绩效管理系统应用：构建衡量企业发展状况的晴雨表
　　战略导向的绩效管理系统的具体原理是：通过对企业资产增值过程的全面衡量与分
解控制，将企业的战略规划反映到企业的经营管理过程中。通过灵活变动企业的经营过程
来保持企业战略上的成功。
　　(一)应用于有形资产管理的利润绩效管理系统
　　衡量企业有形资产的持续增长，企业财务指标的管理至关重要。任何战略，如果转化
不成具体的会计数字，都是不现实的。对企业的经营控制，以下四个财务指标最为重要：
营运现金、销售额、利润、股利。
　　据此，结合哈佛商学院罗伯特?

“

”

西蒙斯提出的 利润计划轮盘 说明四个指标本身的关

联性与利润绩效管理过程。
　　1、保障企业利润获得的利润轮盘。首先需要根据企业的战略规划，制定出各部门、利
润中心的战略推进方案，预测方案实施后年度、季度、月度销售水平，估计期间产生的投
资与运营费用，计算出预期利润，并确定预期利润的考核标准与激励机制。制定出相应的
时间计划。将战略计划的推进与经济目标的实现结合起来，以时间纬度来控制。
　　2、维持企业正常运营的现金轮盘。为保证正常业务运转，需要结合企业日常的现金流
动状况，估计必要的营运现金量，具体的标准一方面取决于所处行业的性质，另一方面