程序的项目。大多数组织对考评的时限、完成任务的截止日，何时与被考评者见面、何时给
予奖励、员工的晋升程序等方面，一直争论不休，难以定论，带来很多冲突。
    风险肆：分工，合作混乱
    绩效考评体系内最让管理者两难的业务是职能、责任的划分和相互关联绩效指标的确定。
现代化大生产的基础是分工合作。在统一的考评体系中，岗位说明书要求严格的分工界限，
避免职能和责任的混淆。而关键绩效指标在团队中又必须相容。例如在一家报社，广告部
和编辑部之间由于这个原因，就常常导致分工和合作混乱的风险。广告部全面负责广告的
收入，编辑部全面负责版面。但是广告是登在报纸上的，广告部提供客户的样本必须符合
报纸版面的要求；编辑部组稿时，在自认为符合版面要求的情况下，又必须满足广告部
的需要。在设置考评指标过程中，开始两个部门分别设置广告收入和版面读者满意度指标
时，两个部门争版面、相互不顾对方的需要，广告收入是广告部的职责，编辑部不管，经
常拆掉广告，造成广告业主的不满。后来为了协调工作，这两个指标双方都有一定的分值，
让这两个指标与两个部门相关联，这时又出现了编辑部也和广告客户联系起来，使报社
出现多窗口对外。由此造成职能、责任的混乱。
    由于绩效考评导致的这种混乱是经常发生的，因此组织在实施考评的每个要素时，都
必须考虑这个风险。
    风险伍：效率下降
    任何一套绩效考评体系都不可能对员工的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入进去。
因此组织对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取舍过程。有一些组织设置
几百项指标，每项 2-3 分，常常从年度考评到春节都出不了结果，使得发放工资延迟，
新一年的工作计划推后。还有一些企业在经常的工作过程中，需要员工做非常复杂的记录
和填写大量的表格，以作为考评的依据，免得过了较长的时间，失去绩效证据。实践中常
常出现重考评、轻业务改进的现象。结果由于考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。
    大多数绩效考评在组织出现突发事件时，不仅不能产生有效的应急能力，而且会阻碍
应急措施的实施。因为考评指标往往是一年一度设置的，设置的指标不能适应市场和组织
的快速变化，指标是凝固的，并且会迅速老化。组织的效率常常是由灵活性的管理产生的，

  

绩效考评在给组织带来秩序的同时，往往让组织丧失灵活性，导致效率下降。
    风险陆：组织文化冲突
    许多研究表明，员工和管理者的才干和能力并不完全决定组织的有效性和成功，组织

——

的文化

为组织成员共享的代表组织复杂的信仰、期望、主意、价值观、态度和行为模式

——比任何人和任何正式的指令更强大。任何生存和发展中的组织都存在自己特有的文化。
在组织实现自己的战略的时候，有意识和无意识地都存在着两种选择，要么是保持原有
的组织文化，要么是变革自己的文化。人们认同的一个基础假设是：组织文化与组织的绩
效直接相关；与绩效考评直接参与相关。绩效考评既受组织文化的影响，也影响着组织文
化的保持和变革。大量的企业在设计绩效考评时，一方面不能识别组织的文化系统，另一
方面则根本不考虑组织文化的因素。可以设想一下，在一个充满个人英雄主义的组织，对
营销人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样的后果?对一个每天工作到
凌晨 2～3 点的程序员考评其上午 8：00 准时上班的出勤率，对个人和组织都可能是个灾
难。
    因此，在组织实现某一战略需要保持其原有文化，由于考评可能适得其反产生文化改
变的风险；而在组织需要变革其原有文化时，考评可能阻止文化的变革。
    风险柒：与法律、道德相冲突
    

“

”

在中国的一些企业由于考评产生的法律风险，最常见的是组织 劳动合同 的违约。有的

劳动合同期限是 3～5 年甚至更长，而考评是一年修改一次，有的考评方式和结构化的考