培训，或者根本就不是培训不培训的问题。如果公司的销售提成，奖金制度

有问题，销售根本没有干活的积极性，你说这是培训能解决的问题吗？记住，

在公司所有的问题中，培训最多只适合于解决 20％左右的问题。另外，很多
人没有将需要和想要区分得很开，比如说有的人说需要上一个计算机的培训，

学学如何制作动画，而你发现他的工作职责中不需要这个技能，那么这个就

“

”

“

”

是员工 想要 这个计算机培训，而不是公司业务 需要 他们上这个培训。作

为培训人员，必须懂得一个逻辑：企业的培训绝不是教育的目的，而是通过

提升员工的缺乏的技能技巧，而达到胜任工作任务，从而达到企业的业务发

“

”

“

展要求。也就是说，老板的培训费用都必须花在 需要 的培训，而不是 想

”

要

的

培

训

。

可执行性分析其实就是一个成本和效益的比较分析。也就是说，如果我不培

训，什么都不做，而带来的业务损失大，还是培训的成本高？如果培训的成

本更高，那还真的不如什么都不做好。在办公室喝喝茶，或者在网上逛逛有

什

么

不

好

！

4

）

目

标

学

员

分

析

接下来，问问你自己，到底谁会参加该培训？目标学员的分析相当重要。这

个分析有两个目的。第一，确定到底谁需要培训。经常听到有学员抱怨，我

根本不想来培训。简直浪费时间。我就好奇，不想来，干嘛又来了了？你们

猜猜是什么原因？学员说，我们头儿说让我来。或者说培训部门发了一个通

知，说我需要参加这个培训。各位，问题在哪里？。。。。。。学员分析的

另外一个目的是，如果这群人确实需要培训，那么他们到底需要哪个或者哪

系列的培训？在培训的过程中，用什么样的教学方法和策略是最适合他们的？

比如说，给销售和研发人员做培训，能用一样的教学方法吗？研发人员可能

习惯了在脑袋里处理各种信息，你让他们在教室里蹦蹦跳跳，忙活一通，小

心课后的评估反馈表会很难看哟！当然，凡是不绝对，所以我们更应该重视

学

员

的

分

析

。

5

）

工

作

及

任

务

分

析

如果你已经确信绩效问题是由于技能技巧的缺乏造成的，那么接下来你需要

搞清楚，什么样的方法或流程才能最高效地完成工作任务呢？所以，你需要

做一个工作及任务的分析。这个分析能帮助你清晰地看到用什么方法，什么