到这里一定有很多的管理者不能理解与接受，调薪为什么要让直线部门领导参与，这不
是泄露秘密了吗？恰恰相反，从另一个角度去分析，企业让直线部门的领导参与、修改、
培训，假设你就是其中的一份子，你有如何感想，一定认为企业重视你，认为你很重要 ，
难道不是吗？也就是恰恰利用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业
还怕员工不满意吗？可能之前只有企业老总与 HR 管理者对众多员工进行解释，但通过
有效的沟通、培训、认同，有一大批管理者将与企业老总及 HR 管理者站在同一个战壕里，
有了一个团队支持，而且这些可全是企业关键岗位的管理者，这时你还怕吗？要学会善
于运用团队的力量，正所谓；四两拔千斤。
    无论员工是否能够得到企业加薪的机会，作为管理者都应该有必要与员工进行一次面
谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则，员
工本人的绩效表现是否符合为依据等等。沟通就是要真实有效，无须让员工东猜西测。尽
管有些员工有意见、有想法、有抱怨，但不至于影响到大面积员工的情绪。所以说必要的事
前准备与事中面谈，一定能够取得较好的结果。
    六、薪酬结构标准化而非合理化，缺乏科学化支撑：
    一谈到标准化，相信有很多管理者一定会说，管理就是要有标准化，没有标准怎么去
管理，此话刚听，似乎就是真道理，但细细想想，标准化也只是在某些特定的情况之下
是可以的，不是所有的情况都适用的。标准化与合理化差异很大，比如：薪酬管理书本里
告诉大家，薪酬结构包括：基本工资、绩效工资、岗位津贴、全勤奖、提成、分红等等。这些
全是标准的，但大家有没有去想过，这些标准的结构里如何去细分，如何去划分权重、比
例？举例说明：销售部经理小张月工资为 15000 元，其工资构成为：基本工资 2000 元，
岗位津贴 500 元，提成为 12500 元。这样的结构标准吧，但分析这样的权重、比例是否合
理呢？如果拿这样的工资与人选面谈，你认为公司会招聘合适的人吗？即使招到人，你
与员工签订合同只会约定基本工资+岗位津贴，提成一定不会写？你认为员工会安心扎营
的工作吗？
    所以标准的东西未必就一定合理，但合理的规定就是标准的。在薪酬结构设计中，要
充分考虑到管理的岗位、责任的大小、业务的特点进行区别对待，不管是五五开、四六开、
三七、二八开，首先要把岗位分析放在首位，要想谋发展，务必让员工先活下来，有了安
全保障，企业方可实现发展的可能性。
    要想设计一个好的薪酬结构，必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素，二者缺一
不可，所以作为企业老总及 HR 管理者，一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做，
其他公司方案再好，适合自己公司管理才是最好的。盲目的设计与闭门造车，只会带来管
理上更大的成本与代价。
    七、离职加薪远大于在职调薪的趋势：
    许多企业在日常管理中时常会遇见一些技术人员或管理人员离职，主管领导会立即想
到加工资留人，找员工沟通，承诺兑现。其实员工要真的决定离职，即使你加工资也是留
不住的，人心凉，想再温热谈何容易，但也不排除有些员工通过离职手段让公司给自己

“

”

加薪的可能。所谓 凡事预，则立；不预则废 。任何情况的发生不在于事后如何去处理，
而在于事前如何去预防与控制。一个薪酬管理体系不仅是老总与 HR 管理者的工作，更是
所有管理者的工作，因为薪酬管理是企业管理的源动力，根据马斯洛需求理论，人只有
满足一些与已密切相关的物质需求，才能有条件去实现精神层面的需求。特别是在当今社
会，经济危机的影响、消费水平、物价水平的不断提高，员工对物质需求力度越来越大，
作为企业必须让自身的产品不断升级、技术不断创新、管理机制日益完善，在薪酬保障的
基础上实现薪酬保健功能。
    员工满意度调查是天天讲、年年做，但老问题照样年年有，员工离职面谈与分析报告