在巴西、中国、印度和俄罗斯等国获得成功，企业必须要有高管愿意且能够到海外工作。

它们还需要拥有国际观的当地人才，这些人清楚当地做生意的方式，也了解当地的客

——

——

户

特别是正在壮大的中产阶级

的需求。

　　

　　最后一个挑战是来自于知识型就业人员，这是多数企业中增长最为迅速的人才群

体，他们有着自己的需求和特性。根据一项估计，仅在美国的 1.37 亿就业人员中就有

4800 万人可归为此类；单独一家企业就可能雇用多达 1 万人。知识型员工有所不同，

是因为他们能比其他员工创造出更高的利润（据我们的调查，可高出三倍多），并且，

他们的工作只需极少的监督。不过，同一行业中的知识密集型企业的业绩相差甚远，这

表明有些企业在努力从这一新扩大的劳动力群体中获取价值。另外，支持其工作的技术

已创造出更快和更好的信息共享方式，这进一步推动了对此类员工的需求，并扩大了

他们的潜在影响。

　　

　　内在敌人

　　

　　企业高管目前遇到的人才问题在很大程度上应归咎于他们自己。的确，对于短期业

绩的偏重在很大程度上应由股东和投资分析师们负责，但管理人员往往是以被动反应

——

的方式对待人才

比如，只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员。

“

”

正如一位欧洲人力资源总监最近所言， 短期化思维 分散了管理者对于人才物色和职

涯发展等长期问题的注意力。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，

管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势可能

陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进

一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。

　　

　　当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人

——

力资源系统和流程，而忽视大多数障碍所在之处

人们的头脑。一位金融服务高管指

“

”

出： 思维习惯才是人才管理的真正障碍。

　　

　　人力资源部门日益下降的影响和愿意在那儿工作的人才缺乏更是于事无补。麦肯锡

的全球组织结构数据库和萨拉托加研究所（SaratogaInstitute）的研究都发现，只有

                         

 

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