况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮

岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 Internal mobility，

即内部调度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗

位呆 18 个月或 24 个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如

果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的

部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果

都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新

岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一

些基本要求，例如必须在一个岗位工作满 18 或 24 个月，另外挖人方经理要

 “

给供人方经理提前打招呼。 不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留

住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司

” 

会提供职业发展空间

消除级别的妙处

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北电网络公司是一家具有 100 多年历史的电信公司，按照常理，她应该非

常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚

至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重

 

申级别。

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北电网络公司在中国的市场和销售员工有 500 人，男女比例是 6：4，管

理人员和员工的比例是 1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到 1/3  

。

领导的四个潜能

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 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工

特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路

上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方