“

系。 如果我们一味的强调要求员工忠诚，要求他付出很多，但公司不能给予他所需要的

”

价值，那么我觉得这种关系是非常脆弱的，很容易破裂。
　　广东省一些优势产业如服装、玩具、通讯服务业等都集中于民营企业，这种产业结构
的特点是造就了大批小老板，大家普遍觉得在广东是一片创业的热土，这也和广东产业
结构有关系。但就广东商人性格而言，对集体没有依赖感，性格活跃、敢作敢为。广东人不
喜欢被管理，秩序观念不强，喜欢享受，大局观不强。也正是这种性格成就了大批民营企
业，也使得企业管理者与员工之间就是纯粹的物质利益，员工在心理上并没有归属感。所

“

”

以对于一直重品牌轻管理的广东企业来说， 员工是上帝 并非一句空话，需要企业实实
在在地付出。

“

　　 关心员工的提法我很赞同，我们公司也正在形成这种风气。比如从员工进入公司后 ，
在培养的同时为他设计好职业发展规划，今后即便这个人离开公司，但他心里总会想着
这个企业，会感激这个企业的培养。而员工的口碑传递实际上是很有价值的，所以员工忠

”

诚度不是表面的东西。 郭晓旭所在的国药控股一直是员工关怀的倡导者，他们也正是从

“

” “

中尝到了甜头，所以将员工奉为 上帝 ， 现在我们做的任何一件事情都是围绕员工去做
的，所以并不会觉得员工对企业不忠诚。公司曾有一个非常优秀的员工，他是一位很年轻
的市场主管，毕业不到一年，因为确实优秀，公司给他机会让他做市场主管，但他在公
司工作了三四个月就离职了。我为此异常困惑，因为给他的薪水不低，而且发展的空间也
很好。离职前我曾找他谈话，他表示公司给的薪水太低，另外觉得工作压力大，太累了。
这就表明员工的目标和公司的目标不一致，员工的目标是在一两年后当 CEO，这个是公
司无法满足的，谈不上忠诚不忠诚的问题，所以我不会完全认为是他不忠，因为公司达

”

不到员工提出的要求。所以我认为，要想让员工忠诚企业，企业首先要学会忠诚员工 。
　　制度公开透明

“

”

　　作为广东房地产的行业代表，万科集团一直致力于建设 阳光照亮的体制 。万科在初
创时就形成一个不成文的规矩：亲属不共事。作为万科的创始人，王石首先不用自己的亲
戚、朋友、同学。在 1989 年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他
的一位表妹在公司上班，虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要
的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你
有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他
公司取得了很好的发展。而万科举贤避亲的原则也得以延续下来。

“

　　 这就是企业内部环境的问题，制度是否阳光、透明、公开，更重要的是建立一种员工
的互信。很多企业承诺给员工提成、奖金，但是没有办法兑现，这如何让员工对企业忠诚，
所以企业制度应该是公开、透明和守信用的，员工在这样的环境里自然会忠诚于企业，相

”

反他会觉得既然承诺的不一定做得到，那么只要有机会我就辞职。 杜善芳认为，眼光短
浅的企业只会压制下属，不会营造一个公开、透明的制度，因为他们不希望看到大权旁落。
“而事实上，他们这么做，使得下属们对公司的最大关心变成了赚钱的多寡，消耗了员工

‘

’

”

的积极性，让本来可以给公司带来无限利润的 资产 大大贬值。
　　很多企业在做一些大规模校园招聘时，为吸引人才加盟，可能采取很多优厚的条件
吸引员工去投简历，在这个过程中，往往对员工的薪酬福利有夸大的成分，但是最终员
工看到的是企业不守诚信，原来看到的企业承诺等真正进到企业后并没有兑现，这就是
所谓的企业重承诺，轻兑现，是导致员工进入企业后不忠诚于企业的原因之一。

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