重视人才的一个最直接的体现就是管理者要善于雇佣高水平的人才。在 Google，每一
个管理者最重要的一件事情就是招聘。有一次，记者问公司的首席执行官施密特，未来公
司的成长瓶颈是什么？许多其他公司的首席执行官在遇到类似问题时可能会回答市场前

“

景、竞争、技术发展等等。但是，施密特当时不假思索就立即回答道： 我们能不能够继续

”

找到世界一流的人才。

“

”

　　 招聘专员 这个职位在其他的公司可能只是人事部门里面的一个普通职位，一个公
司最多也不过有几十个招聘专员。但是在 Google，几千个员工中居然有 500 个招聘专员。
之所以设置这么多专职负责招聘的岗位，那是因为他们深深理解，公司需要人才的岗位
非常多，每一个应聘者又都要经过周密、严格的面试流程，所以，Google 必须要有足够数
量的招聘专员来完成这样繁重的工作。
　　Google 公司坚信：一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人。因此，当一个队
伍雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。所以，公司强烈鼓励员工推荐自
己认识的高手加入。公司有一半的人都是经过员工推荐进来的。最近，为了鼓励大家帮助
一个新成立的部门招募人才，公司更是推出了诱人的奖励政策：只要你能成功地推荐 10
个人进入这个部门，就送你一辆车！
　　选拔人才
　　众所周知，Google 的面试机制既严格、精密，又充满了 Google 特色。
　　对于面试，Google 采取了极为严谨的态度，使用统一的、经过精心设计的面试流程。
例如，Google 虽然在其他方面非常习惯放权给主管经理，但在招聘方面，每个团队的主
管经理或招聘经理并没有最终的决策权。因为公司担心每个经理会因为自己希望尽快充实

“

团队而放松了对招聘标准的把关。例如，很多人在招聘时会有类似于 在 5 个申请者中挑

”

一个最好的 的想法。当应聘者都不能满足公司要求时，他就会不自觉地降低标准。因此，
在 Google

“

，几乎所有应聘者都必须沿着统一的面试流程走完所有招聘步骤，然后被 招聘

”

小组 客观评估。
　　例如，假设在一个星期内有一万人投简历，他们会先对简历做一次筛选，那些较优
秀的会优先得到公司的电话面试（在中国也可能有笔试）。电话面试过关的，他们会安排

“

”

“

面试。在面试中分数较高的人的资料可以被提交到每周的 招聘小组 讨论。最后， 招聘小

”

“

”

组 挑出来的最优秀的人又被送到公司的 副总裁小组 再一次审查。这一万人里可能只有
100 人过关，公司这时会把录用通知发给这 100 个人，也许里面有 90 人接受。然后，接受
录用的人就可以决定自己从哪一个月开始工作了。一直到这时候，各团队的主管经理才能

“

”

“

”

来 争取 这些 应聘成功者 。同时，每一个刚加入 Google 的新员工也会根据个人爱好提
出自己希望从事的工作列表，公司则会把那些最合适的人分配给最需要他们的部门或项
目组。
　　在整个流程里，每个环节都是精心设计的。拿面试来说，除了极少数有特殊技能的应
聘者之外，几乎所有的应聘者都会被不同部门的人面试。每一个面试官都可以看到此前的
面试官提出过的问题，这样就不会有重复提问的情况，但是他看不到其他面试官的打分。
每一个面试官在面试后要填写非常详细的反馈信息（通常在两页左右），然后还要为应
聘者打分。给分时，每一个面试官都必须十分谨慎，因为他的面试技能也会被打分和评估。
如果一个面试官多次在别人都给低分的情况下给出高分（或者反之），他自己就会被扣
分。如果他的判断经常和别人相反，那么他以后可能就不会有参加招聘的机会了！
　　为了更好地了解应聘者的情况，公司内部还有一个自动化的软件，它会针对每一个
应聘者的简历自动去询问那些可能认识该应聘者的公司员工。

“

”

“

”

　　当所有反馈信息都搜集好了之后， 招聘小组 的工作就显得特别重要了。 招聘小组
和公司内的任何项目都没有直接关系，小组成员会审查关于应聘者的所有反馈信息，以