可能出现的劳资纠纷，提前做好危机管理。因此，HR 人员必须精通相关劳动法规，明

辨可以作为和不可作为，要着力建构一个和谐的劳资共生机制，同时也要善于运用法

律规范来降低企业的用人风险，维护企业的正当权益。最后，要评估监督的效果以资改

进。设定了绩效目标（包括员工个人、团队、部门直至企业），构建了一套比较完整的

激励约束机制，并不意味着 HR 人员的监督责任大功告成，HR 人员还要继续致力于确

保这些机制的贯彻执行。要通过持续的跟踪和观察，及时发现新情况，解决新问题，适

时对原有体系进行补充、修正和完善，持续督导员工努力于高价值的创造。

　　

　　HR 人员的高价值创造活动集中体现在与企业战略相关的业务之中，粗略地说，

为支持战略实现而进行的用于员工选拔的能力模型和测评工具开发与应用、用于分解战

略目标的绩效管理系统设计与运行以及用于员工激励约束的广义薪酬机制构建，是最

能创造价值的领域。高薪与低薪 HR 人员的绩效差距也正表现在对这些领域贡献程度上

的不同。一个可被观察到的现象是，管理咨询公司咨询项目的收费少则几万几十万，多

则几百上千万，这些项目其实绝大多数是 HR 管理上的。所谓的项目，也大多数是围绕

企业战略做相应的 HR 方案策划、制度设计、流程再造，可归结为 HR 制度安排。如果企

业本身的 HR 人员有能力提供出有效的制度安排，企业就可以节省一笔可观的咨询费

用。这个节省的费用，就是专家型 HR 人员创造的价值。与战略关联度不高的类似档案

管理、信息管理等 HR 业务是低价值创造领域，一个达标的 HRD 不会把关注的重心放

在这些中低价值创造的业务之上，而是紧盯外部环境变化对企业战略、HR 战略产生的

影响，因势调整 HR 策略以保持企业人力资源持久的生命力，为企业创造出最大的价

值增量。

                         

 

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