中国惠普仅从知识管理的理念认识入手，一开始就脱离了具体的实际工作问题。

中国惠普知识管理之败的反思

目前，中国惠普的知识管理基本上已经偃旗息鼓。

该惠普商学院高层人士表示，知识管理在中国惠普的理念导入先于具体固化手段，并非
问题所在。惠普公司管理的是知识员工，作为一个管理者，手下的知识员工能否接受领导
者推行的理念，从根本上决定了领导者的管理措施能否得到有效执行。

正如后来高建华自己所承认，在合并伊始人心未定之时，强行推动知识管理，让员工写

——

出相关岗位的信息，往往适得其反

员工会认为公司管理层们想要监控员工

即使

写出部分内容，也会出现很多水分，结果往往失败。无疑，知识是隐性的，管理知识显然
比管理财物要难得多。

而在业内人士看来，正是惠普和康柏的整合，使得它难以顾及不能对业绩产生更直接影

“

响的知识管理，公司管理由简到繁有很大发展，一开始是生产管理，然后是财务、人力

”

资源、组织管理。新惠普又回到更需要生产管理、财务管理的阶段。这是业内的一种普遍看
法。

然而，惠普真的这样缺乏长远眼光吗？

或许不该忽视的事实是，惠普公司其实是以分散的组织结构体制和运行模式而著称的。业
绩出众的业务部门，在惠普有高度自治权，几乎不存在内部组织对信息、资源或者跨部门
员工的共享。惠普的管理者感觉到，由部门分权制带来的强大业务细分，是公司近期成功
的一个关键因素。虽然惠普在企业文化上是开放共享的，但是很少有业务部门愿意把时间

“

”

和财力投入到这种融合的努力当中，因为这些努力对本部门不会有立竿见影的回报。

在惠普高层看来，惠普业务部门内部的知识交流已经进行得很好，因此在部门之间进行
知识共享的企业文化很少得到支持。所以，不值得为知识管理的目的，去努力变革企业文
化。

长城企业战略研究所所长王德禄认为，就中国惠普的知识管理而言，更有意义的工作应
该是如何建立本土化的知识管理体系，由中国惠普的法律、人事等职能部门，根据实际需
要建立能够让 4 大集团共享的知识系统，或许是值得考虑的可行路径。

而正如内外部的专业人士们所共同质疑的那样：在惠普这样一个组织结构分散的公司中
设立一个 CKO 有意义吗？从这个意义上看，高建华从惠普黯然出局，或许并不在于他在
推进知识管理之时遭遇惠普康柏合并的意外，而在于他根本就坐到了一个尴尬的位置上。