在圈子文化的情况下，组织规章制度和标准的制定不可能

建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。在领导的管理实
践和心态模式中经常自觉或不自觉地用“操纵”代替了“管理控
制”。这种“操纵”的思想经常体现在领导者的日常言行之中，例
如：“如果必要的话，可以让员工参与这件事情，让他们有一
些参与感。”“如果暂时不会出现什么问题，就不要将实际情况
透露给他们。”“领导班子已经定下来了，但还要在群众那里通
过一下。”等等。

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从道德角度看，“操纵”本身就意味着不公正，是人和人之间

不平等关系的一种表现。有“操纵”就必然有“反击”，由此引起管
理层和员工之间的互不信任，从而造成一种组织不易克服的长期
负作用。

企业制度规则的制订与推行中往往基于机械式的理念。管理

部门关心的是可行的标准和目标或必须的标准和目标。在

推行过

程中, 常用的手段是"正式的职权"和"外在的报酬"。如果员工不
满意或不接受, 则相应的措施就会接踵而来：A. 说服或强迫员工
接受; B. 压低目标和标准。这种建立在机械式因果关系理念基础
之上的程序, 必然特别依赖惩罚性的威胁，而员工的注意力也就
必然集中在如何避免惩罚之上了。组织和领导固然可以将制度规
则以及目标和标准强加给员工, 固然可以得到员工的接受, 却不
可能得到员工的承诺。

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认同的作用

员工认同某一个群体, 认同某一个领导, 或认同一个组织时, 则表

明群体、领导或组织的目标和价值已经成为员工的目标和价值。因
此员工就会意识到他的努力方向是这些目标和价值, 同时也会因为
这些目标和价值的实现而获得内在的满足。如果员工认同的强度相
当大, 通常会超越外在报酬的限制去努力追求目标。

在企业中，认同问题的核心是，不但可以使管理层的正式职权得

到加强，而且与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。员工
对企业共同目标的承诺也是与认同的作用高度关联的。认同作用强
度的高低，取决于所追求的目标对与当事人的重要程度。

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