当老板测评下属时，传
统的业绩评估存在相当
地透明度。在另一方面，
同级评估的新颖和模糊
造成了自相矛盾。幸好，
管理者能通过深入的思
考以及对其原动力的理
解，减小这种不安。让我
们详细分析每个自相矛
盾。

角色的自相矛盾

同 级 评 估 从 一 个 简

单的前提开始：最适合
对一个员工业绩进行评
估的人，无疑是和他工
作最近的人。在扁平的机
构里，等级层次松散，
老板可能无法搜集评估
下属的所有材料。但是，
同事不一定就马上着急
的来填补这个缺口。他们
有意的给予相对保守的
反馈，这样比说些感觉
负面的评价而造成同事
间关系破裂，要强得多。
结果是，从同事那里得
到的反馈，往往是歪曲
的，比实际情况略好，
最终，这样的意见对老
板和接受评估的员工都
没什么好处。

在 我 的 研 究 中 ， 不

只一个团队参加同级评
估的成员，常常给所有
的同事在每一项都给最
高的分数。当我问他们为
什么这样做时，他们的
答案反映出，作为一个
评估者，个人素质和职
业性方面都面临复杂的
问题，并且有一定的风
险。有些人担心给负面的
评价，可能会影响同事
之间的关系，最终不利
于自身、朋友兼同事事业

的发展。另外有些不赞成
同级评估的，因为他们
更愿意给些非正式的反
馈意见，而不是以分数
来解决问题。有些员工是
讨厌把同级评估作为业
绩评估系统的一部分，
因为可能导致有的同事
升职，而另一部分受到
批评，甚至惩罚――从
而，他们相信，这打破
了他们一直致力于培养
的平均主义和相互支持
的工作环境。

只 要 存 在 角 色 的 自

相矛盾，员工就会在扮
演彼此相互支持的同事
还是冷面的评估者的角
色之间挣扎。他们自然而
然的倾向于给同伴忠告
和鼓励，但他们必须对
同事的表现给出评价。除
非这个矛盾能尽早的提
出，否则同级评估会迅
速扩散开――造成压力
和怨恨。

团 队 业 绩 评 估 的 自 相
矛盾

多 数 同 级 评 估 都 无

法反映造就团队成功的
原因。尽管这种评估试图
洞察影响团队工作的因
素，但同级评估还是更
重视对个体的评价。大多
数情况下，关注个体并
不能反映出这段时间所
完成的工作－即通过灵
活、以项目为基础的团队
所完成的工作。更有甚者，
一个成功的团队可能会
憎恨同级评估的方式，
因为他们需要把注意力
转移到比较其团队成员

 

之间的优劣，更甚都 ，
同级评估还可能会对团

队的紧密联系造成损害。