对 C 类员工的全新计划

Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones、Ed Michaels  合著

任何一个资深的管理者都会同意：企业管理层

能力的好坏对于企业持续成功至关重要。但是，只有
很少机构拥有一套严格、统一的方法来管理人才。许
多公司甚至还在摸索怎样评估与公司员工业绩相关
的根本任务。而且，他们在实施基于评估的恰当行动
的表现更糟。

在管理业绩不佳的员工时，这些缺点尤为突出。

“

毕竟，公司管理层在招聘、培养以及保留业绩为 A”

“

和 B”员工时，感到非常舒心。但是在处理业绩为
“C”的员工时，却觉得非常痛苦，并总是设法避免。

特别在竞争激烈的经济时代，公司在适当的位

置上需要拥有一个优秀的骨干领导，他们对员工的
业绩能做出果断决定。减小差距让众多企业面临特殊
挑战，因为，如果处理不当，那么谁走谁留的决定
就显得难以让人信服了。的确，如果公司在经济较宽
余时，对管理者的表现没有进行系统、严格地评估，
那么，员工很难相信在艰难时期，公司所做的决定
是考虑周全的。无论是在昌盛时期或者是衰败时期，
定期地辞退那些表现平平的经理能够确保机构的活
力。

在过去的5年里，我们一直在探索怎样才能建

立起一个非常出色的管理团体。我们对112家企业的
13,000位高级管理人员做了调查，研究了27家排列
靠前的因人才济济闻名企业，并且向100多家企业
咨询如何将他们的人才库升级。我们发现，一个机构

“

的成功程度，主要依靠精心管理业绩为 A” “

和 B”的

“

两类员工，同时也依靠对 C”类员工的恰当处理。实
际上，我们发现业绩优秀的企业中有33％比那些业
绩平平的企业更注重对C类员工的妥善处理。

那些业绩优秀的企业是怎么做的呢？下面的方

法是从他们最有效的实践中提取出来的――这种方

“

”

法我们称之为 外柔内刚 。那就是，企业需要建立严
格的、有原则的流程来对付表现较差的经理，并且非
常尊重的对待这些人。

HARVARD BUSINESS REVIEW

Beth  Axelrod ，麦肯锡公司在斯坦福康

尼特克州 Helen 的首席顾问。Handfield-
Jones   是麦肯锡公司在多伦多的高级顾

问。
Ed  Michaels 是刚从麦肯锡公司退休，

亚特兰大的前项目总监。他们合作出版
了

 “

”

人才之战 （由哈佛商学院出版

社， 2001 年）一书。