控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。
　　
　　营业收入控制的同时，因成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一
个重要环节，是酒店财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中，要不断降低成
本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，扎扎实实认真做好
成本控制工作。

　　首先，成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一
些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。
　　
　　其次，成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括
通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道，酒店的固定成本，并非意味
着单位产品（营业额）所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，

—

可以改变 定经营规模下企业的产量或营业额，从而相应地改变单位产品（营业额）的
固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言
尤其具有现实意义。为此，我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动
来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好
现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，从而达到降低固定成本消耗的目的。例如，酒
店 7 层的 7＋1 行政酒廊，使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能，既能极大满足顾客

“

”

需求，又以颇丰的收入减少成本另外，必须树立 以人为本 的成本控制理念。人是管理与
经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员

“

”

来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。 以人为本 的管理观念，就是充分认识人的
价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和
积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料
消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处
有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，
激发员工搞好控制成本的自觉性。
　　
　　财务部并非执行机构，而是职能管理机构，因此，酒店财务管理工作必须重新思考 ，
重新定位；在其发展和运作中，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、
严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法，改
进我们的管理制度，提高我们的管理水平。

酒店管理是一门新兴学科，更是一门管理艺术，这就要求管理具备多种素质：包括

“

”

知识、技能、人员的管理与试用、管理者本身的 魅力 等多方面。特别是应充分提高财务总
监、经理及财务人员的工作地位，这方面在中国已引起有关方面的重视。长期以来，由于
历史的原因及现状，中国酒店财务管理人员素质高低参差不齐，使其一时难于接受一些
先进的酒店财务管理方法，解决这个问题，要从现有酒店财务管理人员入手，加强学习、
培训。特别是专业知识和相关知识的学习，对不适应工作岗位的人员逐步进行替换，尽快
完善人才的流动机制，将真正具有真才实学的人员充实到工作岗位上来，为国内酒店财
务管理逐步走向国际化和标准化创造条件。例如：有关部门已开始研究实行酒店经理人员
资格认定，有关高等院校已开设这方面的专业培训，但要从根本上解决这一问题，还要
走很长的路。还有很多工作要做。从中国目前酒店业的现状来看，中国酒店存在着国有、民