品质的产品与服务，大多是强调其某一个方面，因此，培训效果大打折扣，更加有害的
“
”
是，她大大误导了企业的各级管理者：或误认为她是一种意识，在 质量月 搞搞动员和
活动就算重视质量了；或误认为她是一种技术，于是就把质量的责任转嫁给了基层的工
“
”
程技术人员；或误认为她是一种实践科学，无需学习，自己 实践 慢慢做就行了。
正是针对上述种种情形，当年医生出生、企业家背景的质量领袖克劳士比先生
（P.B.Crosby
“
”
）创立了 品质学院 （Quality College），并独创了一套针对成年人学校和管
“
”
理干部培训的模式： 质量教育系统 （QES
“
），不仅广泛应用于超过一半的 财富 500
”
强 企业以及美国的政府和非赢利组织，还曾为 IBM、TI、GM、摩托罗拉和施乐等等集团建
“
”
“
‘
’
立了 品质学院 。在中国，克劳士比学院执着于 致力于把 中国品质 塑造成为全球消费
”
者信赖的国际新形象 的愿景，10
“
”
来努力用 零缺陷 的语言帮助中国企业提升质量竞争
“
” “
”
力，从航天（ 神五 、 神六 ）航空到家用电器，从汽车到钢铁，从石油化工到软件通讯，
“
”
都能够看到其品质影响力，在业内享有中国品质 黄埔军校 的美誉。
“
” “
”
因为我们坚信：中国式的全球质量复兴，是推动完成从 制造数量 向 制造质量 跨越 、
“
” “
”
实现从 中国制造 向 中国品质 的跨越的关键所在，同时，在长期的实践中，我们又切
——
切实实地发现了一个长期被遗漏或省略的、也是能否成功转型的关键制约要素
质量人
才培养的缺失。
“
”
三、人才的缺失必然造成中国制造的 迷圈
——
“
”
显然，这种缺失是由另一种更大的缺失所产生的后果
那就是 质量 ；而能否有效
“
”
“
”
管理 质量 将直接导致 中国品质 的成败与兴衰。奥运撼世界，神七冲云霄，是实例：
“
”
“
三聚氰胺 兴作浪，乳品食品皆翻船，同样是实证；此外，玩具、药品、乃至医疗等等质
”
“
”
量事故 都在让世人体验 中国制造 的冰火两重天。
“
”
几乎每年都有一些获得 国家名牌 称号的企业在质量上翻车，而消费者似乎也表现得
很宽容或健忘，从而使得媒体的报道就像上演一出相同主题、不同人物的冗长的电视连续
——
剧
活生生地把所有的企业利益相关方和各级政府监管方的通病都在此一一呈现，并
被不断放大，直至彻底把其丑陋性的一面暴露在太阳底下。
人们不禁要问：中国制造，为何走不出这个怪圈？
1
“
”
、答案是： 零缺陷缺失症
“
”
这个怪圈，从整体来说实际上就是我们 中国制造 的质量管理或质量的幼稚病而引发
的。
首先是认识上的缺失。许多领导干部与企业管理者们对质量管理的认识依然停留在传
“
”
“
”
“
统的 质量是检验出来的 质量控制状态，对 全面质量管理 的认识也习惯性地等同于 全
”
面质量控制 ，并错误地认为质量是质管人员的事情；随着 ISO9000 的推广与普及，又片
“
”
面地以 质量保证 体系取代质量管理，因此，造成现实中产品大量依赖检验与控制，用
个别问题的解决替代质量管理本身。甚至迷信检验，造成被检出来一定有问题，没被检出
来就没有问题的错误思想。
其次是结构性的缺失。质量原本包含三个层面：物理层面、事理层面和人理层面。分别
“
”
对应着质量控制、质量保证和质量管理。它们是一个结构化的 完整性 质量。强调的是抓需
求和源头，而非事后的救火和补偿；注重系统的缺陷预防，而非用高压阀按住高压锅。
而目前的中国企业，基本上停留在这样的状态：认为头痛医头、脚痛医脚的救火方式是对
“
”
的，因为 大家都是这样做的 ；因此，不是去建立一个缺陷预防的企业风险管理系统，
而仅仅在中端的车间里玩猫捉老鼠的游戏、在后端建立道歉、修补和补偿的队伍和机制。显
“
”
“
”
然，这就是我所说的质量管理中的 堰塞湖现象 。实践证明，依靠 救火式 的控制方式，
只能玩火者自毙。
“
”
第三是系统性的缺失。质量管理实际上是一条以质量链 为核心的管理系统。就企业来