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　　太多的案例已清晰表明，下一代可能没有上一代的经营天赋，而家族也不一定每一代都能选择出合适
的继任者。尤其是中国现行的计划生育政策，在某种程度上也会影响民营企业的继任与传承。面对适用人才
的缺乏、权利观念的束缚、管理者自身寿命的限制，面对企业因成长带来的管理广度和深度难题，怎么办？

“

　　 制定 CEO

” 

继任计划对民营企业来说还是意义重大的。 马连福指出，CEO 继任计划有利于人才储备和

“

培养。民企多采用内部竞争或内部接班的继任模式，这就要求他们对继任者的能力及早进行培养，所谓 带

”

三年、帮三年、看三年 ，储备高水平、高能力的人才，以顺利完成权杖的交接。如果民营企业经营者准备选择
非家族为继任者，那么他就更需要制定 CEO 继任计划。这一继任计划需要确保职业经理人的知识背景和管理
技能能够为企业盈利；确保其继任意愿和对企业的忠诚度；确保家族成员对继任计划的满意程度等。

“

　　 如果民营企业内部传承有效的话，我认为这就是世界上最好的模式。如果做不到这一点，就要向现代
企业制度转换，这一转换阶段包括内部传承和 CEO 继任相结合过程、CEO

”

继任市场化的过程。 他说，民营

企业的 CEO 继任计划应该是混合式的，是代际传承还是引入外部经理人应当根据具体情况作出选择。
　　相比民营或股份制企业，对中国的国有企业来说，目前大多数公司的 CEO 一职还不能由董事会进行实
质性的选聘。以央企为例，近年来央企已开始运用市场机制，向社会进行了多次公开招聘高级经营管理者的
试点工作，通过推行公开招聘和内部竞争上岗，中央企业已经初步形成了适应现代企业制度要求的多样化
的经营管理者选拔方式。从积极的角度而言，公开招聘并非是对内部继任者的优势和能力的否定，而是对继
任机制的优化。当然，国有企业 CEO 的内部选拔仍占绝大多数。
　　国企的出路是建立健全现代企业制度，就企业内部来说，核心是建立一个高效的董事会，而董事会的
核心要务是选对人、用活人、管好人，也只有董事会的特殊地位和科学架构才能够对 CEO 继任者的选聘和继
任时机作出科学的决策。在国企改革放缓步伐、围绕市场化取向朝纵深腾挪的转型阶段，CEO 继任计划该如
何生长？

“

　　 最重要的出路还是在于国企上市，越来越多的国有企业通过整体上市逐渐成为公众公司，董事会对
CEO

” 

的选聘就成为一种必然的趋势。 马连福认为，国有企业有责任和义务承担 CEO 继任计划的部分工作，

具体可以落实在三个方面。
　　首先要提高公司的治理水平，规范董事会的建设。随着 CEO 继任将会逐步由行政化转为市场化，对公司
董事会提出更高的要求，因此董事会应该做好充分的准备，优化结构，提高公司治理水平，当董事会建设
能够保障其决策和监督职能的有效发挥，CEO 选任权也将逐步地归位于董事会。
　　其次是做好人才库的建设。董事会要做出企业今后 5－10 年内需要人才的选择，就要制定相应的标准，
勾勒出下一任 CEO 的特征。董事会还要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然
后作出正确的决定。这就如同上市公司的独立董事人才库的建设。
　　第三是做好董事会自身的继任计划。董事会自身的更替会影响 CEO 计划的长期性和实施的连续性，因此
董事会应当制定好自身的继任计划，对董事的继任人选、继任时机等因素要有所设想。避免出现 CEO 继任计
划与董事会继任计划相互矛盾，或者由于继任时点过于一致而对公司战略的实施产生不良影响。尤其是要充
分发挥董事会中提名委员会的作用。
　　前路艰辛，哪怕步履蹒跚，也必行之。在企业文明演进的历史关键时期，CEO 继任计划作为董事会发挥

 

治理功能一个迈不过去的槛，已不容中国企业回避和退缩。