知识工作者的工作动力取决于他的工作效益，取决于他在工作中是否能有所成就。 如果一

个人的工作缺乏效益，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他就会变成每天从9
点到下午5点打发时间的人。

知识工作者的成果本身并不产生效益。他们并不生产有形的产品，比如一双鞋或某个机器

部件。他们生产的是知识、想法和信息。就这些"产品"本身而言，它们并没有用处。只有当另
外一个具有知识水平的人将这些"产品"作为自己的输入，并最后把它们转化为输出时。它们才
会具有真正的价值。即便是最了不起的智慧，如果不将其应用到实践中去，那也只是毫无意义
的一堆资料而已。因此，知识工作者不得不做一些体力劳动者从来不需要做的事情，知识工作
者必须讲工作效率。他们无法使自己的输出产品能像一双制得很好的鞋一样马上就可以被使用。

知识工作者是一种特殊的"生产因素"，通过这一因素，一些诸如美国、西欧和日本这样高

度发展的社会和经济实体才使自己获得并保持了强大约竞争力。

美国是这方面的典型，教育就是美国在资源方面所拥有的一大竞争优势。尽管美国的教育

还有很多有待改

进的地方，但它的投入是其他国家所望尘莫及的。教育是一项最为昂贵的投

资，培养一名自然科学方面的博士需

耗费10一20万美元的社会投资。就是培养一名没有什

么特殊职业技能的大专生，也需耗费5万美元以上的资金。这是唯有十分富裕的社会才能办到的
事。

因此，教育便是美国这一世界上最富裕的国家所拥有的一项真正的优势。当然这一优势能

否得到充分发挥，

还取决于知识工作者的工作是否富于成效。知识工作者的生产率实际上就

是他们做好应该去做的事情的能力。这也就是他们的工作效益。

2.什么样的人才算是管理者

在现代企业组织里，每个知识工作者依靠地位和知识都可能成为 "管理者"，他可能会被推

上负责的岗位，并能为改善机构的运作能力和获得成果作出自己的贡献。这里所说的运作能力
也许是指企业推出一种新产品的能力，或者是指占领更大市场份额的能力。它也可以指一家医
院向病人提供病房服务的能力，等等。他（或者她）还必须负责决策；他不能只是贯彻上司的
指令。他必须承担起作出贡献的责任来。由于学识渊博，他被认为是最适合做决策工作的。他
的决定也许会被取消，也可能会对他进行降职或撤职处理。但是只要他一天处在管理者的位置
上，他必须要坚持自己的目标和标准，必须要作出自己的贡献。

绝大多数的经理都是管理者，尽管有些不一定是。在当今社会中，许多非经理的人员也正

在成为管理者。如我们已经知道的。过去几年中，一些从半脑力劳动的机构既需要 "经理"，也
需要能作出贡献的"专业人才"来负责、决策和发号施令。

这-情况也许可从最近报纸上的一篇采访报道中得到充分的说明。采访的对象是一位参加过

越战的美国年轻的步兵上尉。

当有记者间道："在那种混乱的局面下，你是怎么行使职权的？"这位年轻的上尉回答道："

在我们那里，我只是个负责人。假如他们在丛林里遭遇敌人却又不知道该怎么办，而那时我离
他们太远，没法告诉他们该怎么行动。我的职责是要让他们知道该怎么行动，他们怎么行动将
取决于当时的情况，只能由他们自己来判断。责任虽然在我，但决定怎么做却取决于在场的个
人。"在游击战中，每个人都是"管理者".也有许多管理人员并不是管理者。换种说法，许多人