构内部的方方面面的一个完整的系统、网络。它的作用就是承担着企业的全部行政管理工作，推动

和保证着企业的研发、生产、市场、销售、发展等几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。

事业部下设几个专门的机构以实现其基本职能：（1）资产管理部：主要职责是负责集

团公司的固定资产管理、调配、报废，也包含对企业无形资产的管理，实际上它是一个资源

整合机构；（2）采购事务部：负责集团的战略采购。集团越大，它的采购越需要专门的机

构和专业人员（3）交通安保部：负责集团车辆管理、公共区域管理、消防、警卫、内保、监控

（4）工程服务部：负责集团日常修缮、自控、空调、网络、水电气、机房运行等（5）成本控

制部：负责行政费用的记帐、支付、分摊；（6）客户服务部：负责集团公司的客户资料管理、

客户维护（7）公共关系部：负责集团公司的整体对外关系以及法律事务，包括与政府、行

业、协会、群众组织的关系维护、信息和情报工作；

上述部门的紧密协作完全实现集团企业的行政需求，并能够高效率运转，使集团企业完全处

于顺畅运行之中。

三、由小行政到大行政的成长

集团企业行政体系的构建并不一定要作到大而全，但其基本框架是要自始至终保持的，公司小就

采用主管制度，行政部经理下设专职人员负责专项工作，逐步发展了就采用主管制度，在最后向

事业部形式转变，从而实现与企业规模相一致的增长速度。

行政工作以不同的程度渗透到企业的各个部门和分支机构，任何一块的工作都需要各个部门

和分支机构的协同作战。正如前面所说，企业行政工作是企业整个行政系统的工作，而不仅仅是行

政部门的工作。

然而人们在这个问题上普遍有一个认识上的误区，以为行政工作就是行政部门的工作，技术

……

工作就是技术部门的工作，销售工作就是销售部门的工作

。由此在集团企业内众多的分支机构

就顺理成章地成立单独的行政部门、技术部门、经营部门、财务部门。

“

这样一种认识和安排在很多企业导致了一系列弊病。首先是各个部门或分支机构互为 独立王

”

国 ，站在自己的立场说话和思考问题，没有大局观念和长远眼光。这就使整个集团的协调、协作变

得十分困难，动辄要请集团总经理或董事长出面才勉为其难。

其次是重复劳动的增多、资源的闲置和浪费、对外口径和内部工作标准的不一致、工作效率的低

下、权力与责任的过分集中、企业主要领导人的压力过大、中层管理人员及员工无全局感、无责任感、

无积极性、无创造热情、作风疲塌，得过且过。

“ ” “ ”

为此，集团企业行政工作的成败就是要实现从 小 到 大 的转变。如果我们把整个企业视为一

“

”

个大系统的话，企业的各个部门和分支机构就可以视为一个个 小系统 ，在众多大、小系统之间还

有若干个中系统，一般有行政管理系统、经营销售系统、技术研发系统、市场开发系统、人力资源系