　　下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指

标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税

差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，

工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。

　　下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；
3

）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。

具体操作流程

　　确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程

如下：

　　（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑

风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是

的重点。然

后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业
级 KPI

。

　　（二）分解出部门级 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门
KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因
数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，
以便确定

　　（三）分解出个人的 KPI。各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI
进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指
标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就
是统一全体员工朝着

努力的过程，也必将对各部门治理者的绩

效治理工作起到很大的促进作用。

　　（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工

“

”

作，解决评价什么的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么

“

”

样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的问题。

　　（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对

同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以

解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以
操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被

评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。

在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结

果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。