特的时代，GE 超过一半的业务来自于美国以外的国家和地区。为此，伊梅尔特把 GE 二
把手，即公司副董事长派到中国香港，放在第一线指挥发展中国家的业务，这一做法在
其他公司非常鲜见。

　　伊梅尔特的成功也是 GE 选拔体系的成功，在价值观的标准之下，人人都以此来要
求自己。其实公司越大，管理方法越要简单。如果三十万人的公司采用复杂的考评体系，
这会导致在不同的国家，不同业务集团之间很难有一个统一的人才参照标准，反而会对

“

能够从事全球化业务的人才选拔带来麻烦。张超说。 最简单的方法也是最有力的方法，
员工无论在哪个层级哪个职位，在九宫格的考评中，每个人都是两个纬度的组合，这一

“

观念贯穿整个集团。 晋升不是由某个领导说了算的，是候选人在多年的考评体系中靠业

”

绩证明的。 在每个层级的考评中，两方面皆优的员工自然在 GE 受到重用。

“

”

　　高管培养准备工作： 自掘坟墓

　　GE

“

”

每位管理者每年都要 自掘坟墓 ，即必须为自己选好一个随时可以替代自己职

位的继任者，且将这一行为纳入管理者的业绩考核中。GE

“

很看重公司内部 板凳队

”

员 (Bench Strength)

“

”

的培养，一旦场上有 运动员 受伤，马上有人可以替补。在实际操作

中，每位经理可以推荐他的继任者，但主要还是由经理的上级和人力资源部讨论这位经
理的接班人是谁。讨论有两个层面，一是讨论如果这位经理明天就离任，谁能马上顶上
这个职位;二是讨论虽然目前资历和能力还稍欠缺，但在未来两三年能够接替他的人是谁。
每一位管理者的绩效考评中都包括今年为培养下属做了什么工作、做了哪些工作来提高
下属的能力等内容。

　　一旦有下属能力超过其上司，上司的位置也不会因此被换掉，因为公司大，会有很
多其他的职位和机会。GE 现在考虑的是，由于公司发展快，更多的时候是去找到合适的
人去填补新的工作岗位。当有越来越多的手下被往上提拔的时候，培养他们的经理也会