予奖励.
(4-8)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除 5 分依次类推。

六、考核对象

企业各部门经理和员工

七、考核方法

1、指标设定：
（1）单位指标：由综合部于年初确认下达,以预算目标为标准(根据部门目标
责任状)。
（2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键
职责共同讨论确认，一般控制在 6 项内。
2、一般员工的指标：由部门经理根据部门工作目标，并结合岗位的关键职责
共同讨论确认，一般控制在 6 项内。
3、绩效评估：
直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。
绩效得分及比例分布：

评估等级

特优等

优等

甲等

乙等

丙等

丁等

综合绩效得分

100 分以上

100-91

90-81 80-71 70-60

60 分以下

等级

描述

分布比例

特优等

在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且

非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出
优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/

部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确
实的证据和事实证明。

0－3％

优等

业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果

的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，
并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资

料及证据说明。

7-10%

甲等

工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标
衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。

70％

乙等

工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符
合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达到
2-3 项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及

证据说明。

10%

丙等

工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在

规定的时间内完成工作,能按要求按时完成 1 项工作. 且有真

实的资料及证据说明。

7-10%