需要来平衡惩罚和奖励标准。在每个考核周期之初，各职能部门签订绩效合

同需要采用高层集中会议的形式来会审各部门目标值及评分标准，以确保部

门之间的考核目标值及评分标准的平衡性；

　　再次是部门内各岗位之间目标值及评分标准的平衡。部门负责人对于部

门内部各岗位的工作难度、工作量等都是比较清楚的，对于工作难度大、工

作量大的岗位目标值可以考虑设定得低一些，比如项目拓展部；而对于工作

比较容易，工作量相对轻松的岗位目标值可以设定得高一些，比如工程部。

难度大的容易出错的则受到扣分等惩罚的程度应当小一些，而那些不容易出

错的指标则受到的扣分等惩罚应当大一些，对公司、部门业绩影响大的指标

评分标准应当更加严厉一些，如设计限额的确定，项目成本估算；而对公司、

部门业绩影响小的指标评分标准应当宽松一些，如人事行政部。

考核评分的平衡 
　　首先是职能部门考核评分的平衡。职能部门考核指标中定性指标比重大，

不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分的

尺度不一的现象。房地产企业可以在各位分管领导考核评估完成之后，召开

集体会议对职能部门的评分结果进行会审，平衡各考核人的打分尺度，特别

是年度考核中结果性指标比重大，考核评估更具有会审的基础；

　　其次是部门内各岗位考核评分的平衡。部门内部各岗位的考核评分人也

不同，各岗位的打分尺度很可能不一，这就需要部门管理人员进行统一的平

衡。

考核结果运用的平衡 
　　首先是公司效益、部门业绩和岗位员工收益的平衡。

　　员工收益的高低是基于公司效益、部门业绩的基础上的，所以在考核结

果运用中，员工的绩效奖金分配、薪酬调整等都应当与公司效益和部门业绩

相互结合。公司效益好，员工也同样受益，部门考核结果优秀的部门员工得

到的绩效奖金和薪酬晋级的机会也应当更多，例如在进行考核结果强制分布

时，考核等级为优秀的部门，部门内部员工评定为优秀的比例应当比考核等

级为良好的部门的优秀级员工比例高；

　　其次是短期、中期和长期考核结果运用的平衡。职能部门和职能岗位员

工考核根据企业的实际情况一般分为月度、季度、年度，有些企业还有半年

度考核，不同的考核周期考核的侧重点是不同的，一般来说，月度、季度考

核的侧重点在于一些基础工作和过程性的工作，而半年度和年度考核则侧重

于一些结果性的业绩指标。对于职能部门和职能岗位员工来说，考核的指标