2012
版组织行为学案例组
织变革部分
纵有这种种努力，文化冲突仍时有所闻。其中一项冲突发生在惠普服务部
门与内部科技部门之间，前者由合并前的惠普公司主事，而后者由前康柏主
管掌管。
合并前，服务部门首要职责是管理内部科技采购，然后交由信息科技小
组执行。相反地，康柏设有比较传统的信息科技组织，包办采购决定与执行。
因为惠普的服务部门和康柏的信息科技部门在公司合并后仍然保持完整 ，
所以，究竟最后由谁当家，两个部门都有意见。
惠普某发言人表示，该问题如今已获得解决：Bob Napier 率领的信息科
技部门有最终的裁量权，决定服务部门将处理哪些项目。
新惠普也正致力化解其它更微妙的文化歧异。旧惠普与康柏虽有诸多类似
之处，但不可讳言地，两者经营方式也不乏差异性。
Clarke
“
”
说： 当你横跨业务领域和功能时，显然行事方法会有所不同。
语言可能是一大绊脚石。惠普储存部门员工 Randy Haagens 说，他曾和
“
合并前的康柏职员聊到， location”这个字对他们有两种不同的含意。对惠普
“
员工而言， location”指的是会计暗语，对康柏员工来说，则指的是传统的
“
”
地点 定义，例如意指建筑物的某处。
新惠普深深仰赖技术来弥平文化上的隔阂。该公司已设置巨大的内部计算
机网络，成为员工取得产品计划、公费开销请领政策和类似信息的第一个渠道。
员工也可藉由电子邮件或语音邮件，与尚未见过面的同事沟通。
版图扩大的新惠普也大大借助电话会议，透过互联网来联络遍布不同地
点的员工。
Clarke
“
”
说： 这次的整合，全球信息网实在是很棒的辅助工具。 他不禁感
叹 ， 当 年康 柏 并 购 Digital 计算机时，互联网尚不成熟，否则康柏并购
Digital 的那段历史可能改写。
合并一周年之际的各方评论
卡莉：从今往后关于惠普的报道将不再是并购的故事，而是一个关于优
秀管理和杰出领导的故事。
从融合到生效惠普康柏合二为一
在新惠普正式亮相一周年之际，惠普完全可以公开宣布，并购计划已经
取得了里程碑式的成功，而且惠普与康柏的合并还对整个计算机行业产生了
深远的影响。事实上，就将康柏融入惠普架构当中而言，惠普取得的成功可以
说超出了所有人的预料。美国经济的持续低迷和美伊战争均未能阻止惠普前进
的脚步。
惠普公司最大的销售合作伙伴之一 Pioneer-Standard 公司的总裁兼 CEO
阿瑟-
“
雷恩表示： 就融合康柏这项工作而言，惠普理应得到高分。这也许是美
”
国企业发展史上最棒的并购行动。 思科 CEO 约翰-
“
钱伯斯也说： 惠普在并购
康柏过程中的表现好于几乎所有人的预期，菲奥里纳的决定是完全正确的，
考虑到计算机行业正在发生根本性的变化，如果惠普和康柏都固守陈规，那
”
么两家企业都无法取得成功。
更值得一提的是，在惠普并购康柏时一些人士担心的这一并购将导致惠
普和康柏同时失去主要的合作伙伴的预测并没有变成现实，惠普在并购康柏
之后不仅没有失去原有的重要合作伙伴，反而拥有了新的合作者，而且还与
原有的合作伙伴进一步加强了合作。不少合作伙伴都把惠普视作在如今这样一
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