进员工绩效，又能解决不同部门之间由于负责人打分松紧不一致导致的不平衡。在这种情况下，连部门内部

的强制分布也未必需要实行，从而更适应中国特殊的绩效文化。众所周知，在中国企业的绩效实操中，绩效

“

” “

”

的 强制分布 或 末位淘汰 往往会引起部门员工之间不正当竞争、关系恶化等现象，反而导致优秀员工大量

流失，绩效走向反面，这一点在大型企事业单位尤需当心。

2.绩效考核的周期

第二项建议是重新调整绩效考核的周期，甲公司为了鞭策员工，原有方案对中层管理人员是进行月度考

核，由于公司上下对于绩效考核体系都比较生疏，

导致各部门都疲于奔命，最终导致应差的多，认

真的少。针对这种情况，项目组提出对管理干部

的 KPI 或重点工作计划进行季度考核，同时进行

年终统筹。季度考核可以保证绩效组织部门有足

够时间对绩效数据进行分析整理，也使得中层管

理人员可以关注本部门的绩效管理过程；而年终统筹则有助于中层管理人员重视年度中长期指标的完成，而

无需过于担心季度之间工作业绩的不稳定，这种绩效方法尤其适合于实行年薪制的中层管理人员。

而对于其他的绩效评估工具，比如员工的能力态度、民意调查、满意度调查，项目组建议甲公司半年或者

一年进行一次，因为这些指标在短期内通常不会有太大变化，月度或季度评估意义不大。

3.绩效考核内容和应用

第三项建议与绩效考核内容有关，一个完整的绩效体系除了关键业绩指标（ KPI）和重点工作计划，通

常还需要干部民意调查、部门协作满意度调查、客户满意度调查、员工能力态度等评估方式的配合。而许多国有

企业一开始都不能意识到绩效体系的复杂性，对他们来说，所谓绩效，不过是为每一个岗位设定考核指标罢

了，而公司、部门、岗位之间的组织管理和绩效钩稽关系并不在他们考虑范围内。而咨询公司设计绩效管理方

案，绩效考核内容必须从企业战略出发进行分解，并辅以优化后的组织结构、部门职责和岗位职责；绩效目

标设定又须通过经营计划和全面预算的分解；其匹配的薪酬体系还须以科学的岗位评估为前提。因此，绩效

考核体系在管理上并不独立，要全面展开需要企业各项资源的大力支持，通常来说，对于初次正式导入绩效

体系的企业，要取得良好效果，除了分解到个人的 KPI 和重点工作计划需要与员工薪酬挂钩之外，其他各项

考核内容一方面需要开始尝试，另一方面考虑在条件尚不成熟情况下，尽量作为员工或干部轮岗、晋升的一

种参考，而不与薪酬挂钩。要考虑到甲公司绩效管理已有一定基础，项目组认为能力态度指标可以作为企业

绩效考核的一部分，并最终确认方案如下：