管理，用工方面全部采用完成工程量计价方式，一来可以防治消极怠工，

提高生产效率，二来可以适度降低项目部风险，管理程序也相对简单。比

如老子路雨污水管道铺设工程，通过筛选比较，选择了长期与建工集团合

作的专业劳务队伍，不仅劳务分包单价低于以往类似工程，而且队伍整体

施工能力强，自身风险认识管理能力强，2 个月时间完成 4958 米的管道铺

设、191 座检查井的砌筑和 7 万余方的回填土，这个效率是无可比拟的。材

料管理方面采用消耗指标与完成工程量对应的方式进行控制，进场统计根

据施工方案统计出项目部需采购材料的品种及数量，按计划提前进场，按

日统计，落实有权领料人制度，当日或单个工序进行单独核算，整体控制

不得超方，如产生合同外变更增加，则及时统计索赔。机械管理主要是油

料的管理和生产效率的提高，按单机工作耗油量登记加油，记录工作时间

改善操作手的工作条件，延长作业时间，提高单机工作效率。比如老子路

对机械操作手加强关心关怀，在两节期间不仅提高的伙食标准，还从节点

绩效中提取每台机械 200 元的标准设奖，激励操作人员主动加班加点，挖

掘机实际完成工程量接近每天 2 个台班，在不增加机械租金的情况下给项

目带来更大的收益。

3、公司管理规章制度、行业规范标准的执行

    作为项目经理，理解执行力对一个团队管理来讲的重要程度。所以，我

要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。无论

在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面，务必在公司制度规定的框架内进

行。工程质量标准更要在规范值内进行施工，从宏观上来说，全国统一质

量标准应该是行业的最低标准，我们必须也应该百分之百达到，但在实际

施工中，一些环节还是因为种种原因出现的问题，特别是灰土养生、水稳