沟通。结果发现员工们不但在工作中和他有距离，在工二千三司乍之外也有很大的心理距离。所
以老板决定实施一系列措施。
 
第一，实施角色互换，体验彼此工作感受。
 
经过认真地思考老板做出一个让他解都感到吃惊的决定。让员工和自己轮流作项目经理，以此
来打掉员工的宿命感，消除心理距离。
 
果然在项目中，有机会领导老板，操作整个项目的员工们开始全身心投入了。几个项目之后，
员工们已经把企业当作自己的家，普遍有了一种主人翁的感觉。这样的感觉让企业的知识管理
得到了前所未有的发展。
 
第二，打破办公隔壁，实现无距离沟通。
 
除此之外，老板把自己的办公桌从经理室搬出来，来到办公大厅里，与员工坐到了一起。
 
家工作时间一起探讨业务，工余则一起开玩笑、侃人生。他逐渐发现一直以来企业存在的问题在
员工的心中早就有了答案。时至今日，该老板的经营目标已经从每年百万收入变成让每位员工
年收入百万，而自己的收入则自然地提升了几倍。
 
打碎玻璃，更主要地在于打造一种文化
 
当古典组织理论学者韦伯定义经理的职责时，就已经发现组织的最大问题在于沟通。企业的最
佳状态在于充分沟通，而充分沟通的关键在于有一种可持续的沟通体系。但是缺了沟通的积极
性和创造性内容，再好的沟通体系也将失去价值。所以，打造一种沟通文化，建立学习型组织
是当今企业普遍面临的挑战。
 

“

国内某知名电子商务企业很早就实行了 Automation”（全自动化）管理。通过电子系统进行
业务跟踪和员工监督，并且根据历史数据进行业绩考核与薪酬提取。这样的一个体系坏可谓不
先进，但是企业的业务并没有很明显的进步，而且在同行业中逐渐走向劣势。
 
经过反复的探求，终于发现，原来企业的问题在于沟通不够。
 
业务信息中所承载的是某一项业务的发货、付款、保险理赔等业务流程上的信息，是框架信息，
但是这些信息只是历史信息。而客户信息则蕴藏着企业的未来。从客户信息到行业信息意昧着战
略价值的提升，而创新信息则是电子商务公司的核心价值。但是企业虽然建立了信息高速公路，

“

”

却不能够吸引来员工的 彩车 光临。因为缺乏一种让大家努力创新和分享创新的文化。
 

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员工的创新沟通不仅在于创新的定价

员工定价和企业定价，更在于员工对于创新的界定

—属于企业还是属于自己。一个好的文化关键不在于让员工接受企业定价，并且把创新界定为
企业所有而在于员工的定价能够与企业定价吻合，员工的利益与企业的利益一致。
 
正是从这一个思路出发，老板给自己定了一个确定的职责，这就是创新收集和管理。对于每一
个创新，员工都会接到老板的回复和红包。甚至一些员工的创新得到了老板的投资。正是在这样
的制度下，企业形成了一个人人争创新和分享创新的优秀文化。