略了对员工的精神激励。在民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪
加提成的方法，这种方法既简单又灵活。这种管理方法在企业发展初期没有太大
的障碍，但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工特别是技术人员来
说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。因此，
必须根据现实的状况，将原有的薪酬体系做出相应的调整。目前在民营企业中，

“

还出现一些更离谱的情况， 有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目
标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续

”“

工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。 有些企业某一

”

个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。 这些情况最终将
导致企业的混乱，失去在员工心目中合理公平的原则。
 3、人员流失与控制问题。企业的发展需要相对稳定的人才，如果人才流动过于频
繁将会大大地影响正常的生产经营及管理秩序。很多企业认为员工是现招现有，
根本不在乎员工的高流失率，而他们并没有意识到员工的流失，不仅会带走了商
业、技术秘密，还带走了客户，造成企业的直接经济损失。员工年龄基本在 45 岁
以下的人员在公司服务年限较短；88%左右的员工服务时间在 5

 

年以内。 　　4、

“

”

企业文化的 真空 。民营企业文化是民营企业创造竞争力的最重要的管理平台。20
世纪 80 年代，美国哈佛大学教授 T.狄尔和管理顾问 A.

—

肯尼迪合著的《公司文化

—企业生存的习俗和礼仪》一书中认为，每个企业都有一种文化，它潜移默化地
对企业生产重要作用，从企业决策到员工的行为举止等受企业文化的影响；成功
的企业必定有繁荣的企业文化，如企业有明确的经营哲学，员工有共同的价值观
念，并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。又如我国联想集团柳
传志先生所讲的：管理是房屋，企业文化是地基。对大多数民营企业而言，有些

“

”

企业认为企业文化太虚，根本不受重视；有些则认为自己已经有了 优秀 的企业

“

”

文化，而所认为的 优秀 企业文化就是宣传标语与口号。由于企业文化的缺乏，
也就弱化了员工的凝聚力和创造力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准
则，其实，企业文化建设需要时间的投入，需要贯穿于人力资源管理的全过程。  

 

三、民营企业人力资源管理应采取的对策 　　（一）政府责任应采取的对策 
1、地方政府应当通过定期宣传人力资源管理先进理念，并且针对企业人力资源管

 

理从业者进行专业的培训。　　2、进一步完善养老保险、失业保险、工伤保险和医

 

疗保险等制度。　　3、保护民营企业与员工双方的合法权益，将民营企业的发展
纳入法制规范的轨道上来，为民营企业人力资源管理的发展提供良好的环境。 
4、辅导民营企业进行与国有企业一样的体制改革，让企业的所有权与经营权相分

“

”

离，实行制度化的管理，尽可能地进行股份制改造，脱离原来的 家族式管理 ，

 

为人力资源管理创造良好的外部环境。 　　（二）树立人本管理理念，塑造优秀

 

的企业文化 　　人本管理是管理中的首要基础。人是企业最宝贵的资源，按照美
国心理学专家马斯洛的需要层次论，人的需要分为五个层次：一是生理的需要，
二是安全的需要，三是友爱与归属的需要，四是尊重的需要，五是自我实现的需
要。深入了解员工需要的是什么，然后给予员工，再做出相关的政策，甚至通过
培养和激励骨干力量来带动企业全体员工的积极性和创造性。形成一种理解人、尊
重人、重视人的企业文化氛围，使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向

 

 

“

上攀升。 　　（三）完善管理机制，切实重视人才 　　根据专家研究， 人才流
动因素占第一位的是个人上升的空间，占 21.2%的比例，第二位是领导同事的性
格和团队气氛，这因素占 20.5%的比例，薪资报酬这物质待遇位居第四，仅占
14.4%

” 

的比例。 　　1、衡量人才的主要标准是品德、知识、能力和业绩。而不能仅仅