是争取市场的新观念。那就是公司的存在是为客户解决问题的资源,产品只是一种物质体
现.

”

”

这将 服务 的内涵已体现其中.此时，各公司纷纷收购或建立一些电控部门，Moog 公

司当时从仅有液压伺服拓展到电伺服领域，图七提供了当时某液压跨国公司的业务结构
图，可显而易见。这种业务的格局在大多数液压大公司均类似，只不过具体体现方式不尽

 

一致。

    第三阶级：合/兼并改组（上世纪 90

 

年代至本世纪初）

    随液压技术与元件日趋成熟及液压市场呈现高波动率，各液压大企业为扩展市场占有
率进行了空前的合并改组，与社会其它金融、工业等各行业的兼并改组应对社会经济新发

 

展潮流相一致，以期望达到下列目的：

    1 扩大公司对应用或对产品的覆盖面，满足用户要求,并以最快速度扩大市场占有率，
如 Eaton 收购 Vickers，立即将市场从工程机械液压扩展至工业液压与工程机械液压二
大方面。
 
    2 可实现产品结构性调整，如 Sauer 与 Danfoss 合并，将静液压传动与工程机械其
它开式回路或伐控元件的二方面优势整合,他们加强了螺纹插装伐产品的整合,不仅对开拓

 

工程液压有利，也有利于进入工业液压领域某些方面。

    3 扩展经销渠道  小公司或其他大公司的局部产品参于合并之动力之一在于利用大公

 

司的完善的全球性营销网络。

    4 节省企业的非经营性开支，包括行政开支与非生产人员的精简或调整。  
 
    这种产品/市场覆盖面的增加，通过收购、兼并、合资、合营等各种资本运作手段进行.在
营销上;

“

也可体现 One Step Purchasing”的理念，以期望满足用户减少供应商数量便于

 

管理降低运营业员成本，提高效率保证质量的需求。

    这种兼并改组使企业技术能力增强，包括人才集聚，加大竞争力，为减少兼并组合给
市场带来的负效应，一般保留原有品牌，即使公司不再存在，但品牌仍然保留, 如
Vickers 即如此, 一个有 78 年历史的并是最占前列的老牌 Vickers 就此消失,但 Vickers

 

品牌产品依在等。

    这种变化可以经过表一及表二来表达. 表一是 98 年日本油空压工业总览上发表的超过
3 亿美元产值的 10 家跨国大公司. 

    这次合并改组（表一、表二）的特点体现在: 

    1 企业总体规模增强，这次改组涉及几乎所有主要国际液压跨国企业. 列出的这五大

 

企业在液压的总产值，几乎占据世界液压市场的一半左右。

    2 工程机械液压的势头在增强，重组得到更大关注。