２００8
年第
5
期
售前只生产了预期销量的
15%
左右，因此可以把风险
控制在最低水平。 如果有产品超过
2-3
周的时间还没
有销售出去就会被送到所在国的某一门店进行集中
打折处理。
如果产品畅销且总部存有相应面料， 则之前留
出的冗余产能可以迅速追加生产、 快速补货以抓住
销售机会， 如果没有相应面料则停产或利用现有面
料生产与畅销品相似的产品。 一般畅销品最多也只
补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场
个性化需求；另一方面制造一些人为的“断货”，以吸
引消费者购买。 销售和反馈的流程见（图
4
）。
二、
ZARA
的成功经验
（一）
ZARA
的极速源于运作过程的“小”
“
小”包括高频率小批量接收订单，小批量生产、
运输，小批量多批次配送。 这是国内服装企业不曾尝
试的，因为供应链传统理论一般认为大批量更经济、
更节省成本，却未曾考虑速度的价值。 在如快餐般快
速消费的流行服装业，必须把速度、时尚作为重要因
素来考虑，用“小”来寻求“快”。
“
小”体现在以下几点：
（
1
）
订单批量小。 如果订单批量大，则库存量会
增加，顺应顾客需求变化的能力也会下降。 如，一次
下单下一季度的预期需求量， 则仓库里的货品将堆
积 如 山 ，大 大 增 加 库 存 管 理 费 用 ；在 销 售 方 面 ，第 一
个 月 也 许 没 有 问 题 ，但 第 二 、第 三 个 月 时 ，当 初 进 的
货可能早已不合顾客口味， 那仓库里的就是一堆令
人头痛的滞销品了。
（
2
）
生产批量小。 如果生产批量大，用尽几乎所
有产能，则当发现某款产品很畅销想追加生产时，就
会遇到没有冗余产能可用或没有原料可用的尴尬境
地， 只能眼睁睁看着商机溜走。 因此生产批量应当
小，留出多余产能用到生产市场最急需的产品上去。
（
3
）
运输批量小。 涉及运输的场合非常多，购买
坯 布 、印 染 入 库 、送 给 外 包 缝 制 厂 缝 制 、从 配 送 中 心
送往门店等都要运输， 因此整个产品总的反应时间
就是各个环节时间的总和。 如果每次都要以经济批
量运输，则每个环节都将存在漫长的等待时间，总的
时间更是大大延长，毫无速度可言。
ZARA
每 周 两 次 下 订 单 的 惯 例 确 保 了 订 单 批 量
的“小”，每次只生产预计销量的
15~20%
的做法体现
了 生 产 批 量 的 “小 ”，自 建 的 配 送 中 心 也 灵 活 地 做 到
了运输批量的“小”。
国 内 服 装 企 业 可 以 不 必 照 搬
ZARA
的 这 些 有 利
于 “小 ”的 做 法 ，但 也 应 寻 求 自 己 的 一 些 有 利 于 “小 ”
的策略以提高供应链的反应速度。 毕竟服装早已不
仅仅是裹体御寒的生活必需品， 而是可以任意购买
的 时 尚 消 费 品 了 ，用 “小 ”来 提 高 供 应 链 的 反 应 速 度
以促进销量、 增加收益， 对服装行业的发展势在必
行。 国内服装企业如何在实践中做到“小”呢？
（
1
）
要 做 到 订 单 批 量 小 ，可 以 学 习
ZARA
直 接 由
终端门店下单的方法， 这样与由上级来决定门店配
送的货品数量相比，对需求的预测更准确，也可使订
单的批量不再是相对较大的经济批量。
（
2
）
要做到生产批量小，就要对生产过程有足够
的控制能力。
ZARA
有自己的一条龙生产线，做到对
生产过程可控比较容易。 但对国内大多数企业，都是
采取自有生产与
OEM
采购并存的方式， 也有部分企
业采取纯
OEM
的采购方式。 如何让
OEM
能够多品种
小批量生产是难点，因为批量越小，学习成本和生产
成本就越高。 企业若不愿意在
OEM
采购价格上做出
让步，则必然导致
OEM
不配合。 因此企业要对速度能
够带来的收益作出合理预期，给
OEM
相应报酬，并建
立长期合作关系， 为实现快速构建一个可持续发展
的环境。
（
3
）
要 做 到 运 输 批 量 小 ，可 以 不 必 像
ZARA
那 样
自建配送中心， 但必须和第三方物流公司保持良好
合作关系， 否则传统的经济批量运输将使整条供应
链快不起来。
（二）“短”是快的又一个基础
“
短”指这条供应链短，需求从门店直接发出，配
送也从配送中心直接到门店。 虽然生产过程无法缩
短 ，但
ZARA
通 过 简 化 配 送 和 销 售 过 程 ，使 整 条 供 应
链变短，从而提高了供应链的响应速度。
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