是一个企业的内涵，这套体系，质量管理人员要掌握，各生产单位也要学习，大家都遵
照执行。这样做出的衣服才能保持质量一致。特别对于时装生产企业，每一个款式都有差
别，保持完备统一的质量体系尤为重要。
　　四、服装企业的质量部门的工作范围和工作职责
　　每个公司对组织结构的设计都是结合自身的需要的。一般服装公司设立品控部从属于
生产部或者平行于生产部，加上技术部、采购部（采购部有时并入生产部，有时采购部独
立于生产部之外），就构成了生产管理体系的主体。
　　品控部一般负责全部在制品的质量控制，还有外发加工的管理。品控部是通过其下属
的跟单员，在生产体系之外形成一个独立的质量监督体系。品控部门的质量人员和生产体
系中的质量检验人员是截然分开的。组检、总检和面料检验员是不划归品控部管的。
　　因为外发不用自己投入生产人员，主要工作就是理跟单员监督生产进度、控制质量。
所以很多企业把外发部门和品控部门划在一起。某品牌公司就曾出现的生产部分配质量跟
单员的工作，而品控部对质量跟单员作考核的矛盾。理顺生产部和品控部的组织形式和人
员职责是非常重要的。具体的组织形式多种多样，采用哪种形式，关键要看怎样适合自己。
跟单员针对各个款式全程跟进。包括开始时的产前封样，大货面料的质量的抽查，裁台和
车位以及后道的质量监督和工艺问题的解决，还有后到成品质量的检验。这里所提到的几
项工作，完全是独立于生产体系之外进行的。发现问题以书面报告的形式通知生产单位解
决，并且同时通知自己的公司，作为质量问题存档。
　　因为质量问题的性质很复杂，而且大多数问题跟单员所无法独立解决。所以，跟单人
员最基本的工作就是及时发现问题，并把问题及时通报外加工厂和本公司，然后协助主
管尽可能的解决问题。
　　五、对服装产品的质量问题的分类
　　服装生产中发生的质量问题，大概可以分为这么几种。
　　(一)面辅料的问题
　　比如面料的色差、布疵、纱道问题，辅料的机械强度不够等。这些问题是可以通过最初
的检验来发现的，如果能及时发现，那除了对货期和生产计划编排有影响外，对其他生
产部门不会产生大的影响，是功德无量的好事。面辅料问题一旦不小心流入生产环节，就
会造成不堪设想的后果。
　　比如，面料有布疵，行业标准，100 米布少于 15～17 个疵点算合格，疵点长度不超
过 1cm。如果超标，比如有 22 个疵点，流入生产环节那接下来的连锁麻烦是这样的。
　　100 米长，门幅 1.45 米的布，做女时装款上衣，估计平均也就能做 60 多件，其中有
22 件衣服在随机某个部位有布疵。首先检查出哪些衣服的哪些部位有疵，就是巨大的工
作量。然后换片，换片是纯粹的手工操作，工作量大不说，而且需要有经验的工人来操作，
一般都是车工组长来做这类工作，严重影响组长的日常管理工作。换上去的片，只能是颜
色相近，无法与原来避色差排料相比。按照服装标准，因为色差的原因换片后也将会产生
大量的二等品。
　　这还只是布疵，如果面料本身色差较严重，或者有纱道印，质地较脆等那维修的工
作量和成品的次品率将更高。
　　（二）尺寸问题
　　尺寸出问题绝大部分是因为，样板出问题。样板的测量部位和成衣的测量部位是否能
吻合是样板师不能忽略的问题。拼缝多的衣服，或者特殊工艺的衣服，工艺损耗如果没有
在打样板的时候被考虑进去，会造成成衣尺寸偏小。最容易产生尺寸问题的还是样板上加
放缩率的准确程度。棉质地的衣服很多要进行后处理，要进行水洗或砂洗，水洗和砂洗对
缩率的影响最大。所以在裁剪之前测准缩率非常必要，如果遇到面料缩率不稳定的，有必