3.1 缺乏企业定额。企业定额是实施工程量清单的前提，它体现了企业的技术水平和管理水
平。如前所述，目前大多数企业的报价，目标就是中标，至于中标后利润如何，有无能力达
到业主的技术要求和功能要求，在投标时很少考虑。笔者曾调查了数家以工程量清单投标的
国有企业，项目完成后大多无利可得。随着竞争的白热化，

“零收益”甚至“负收益”都有可能

作为投标人选择的目标模型，但凭心而论，并不是所用的招标人都选择投标价最低的投标
人，他们也会考虑质量、工期、信誉等方面的问题。但是没有企业定额，施工企业的投标本身
就是盲目的，他们很难预测项目的人、料、机实物量究竟需要多少，不清楚所报标价与工程
的实际造价到底有多大差异。因此，出现

“零收益”、“负收益”也在所难免。

3.2 项目管理模式滞后。众所周知，先进的工程项目管理模式，如设计——建造(Design—
Build)模式、交钥匙(Turnkey)工程模式等都十分重视项目的组织结构管理和人员激励机制的
建立。先进的项目管理模式，能有效地提高工作效率和降低成本，这已为许多的大型国际工
程所验证。
传统的施工承包管理模式带来的问题是，施工企业被动地按图施工，特别是国有企业，施
工管理人员多，缺乏激励机制，施工中往往是多一事不如少一事。典型的例子是，同一项目
国有企业与民营企业均以工程量清单报价，按民营企业的价格国有企业无论如何也做不出
来。而民营企业不仅能按质完成还略有盈利，原因何在

?除上述提到的体制问题外．我们调

查的结论是，民营企业在同一项目上使用的管理人员少而精。其实，这些管理人员中不少都
是从原国有企业出来的优秀管理人才。他们综合素质较高，注意学习先进的管理理论，一专
多能。严格的责、权、利制度和良好的奖励机制使得他们主动提出合理化建议，积极主动地处
理施工中的各类问题，这不仅降低了工程成本，还获得了业主的好感。我国众多的施工企业
之所以做不到这一点，主要原因是传统自成体系的封闭管理模式和企业管理人员素质偏低
阻碍了现代化生产模式的实施。一位国有企业老总深有体会地说，国有企业在实施工程量清
单中能否生存下来，除体制问题外，最大的风险不是来自竞争对手，而是来自自身的管理
水平和对现代化项目管理理念的建立。
3.3 防范措施。要防范来自施工企业自身的风险。当务之急是根据自身的经营管理水平、经济
实力，建立企业定额，并以此确定适合自己的经营报价策略。编制企业定额，是一项烦琐而
复杂的工作，但在我们所了解的一些企业中，他们往往能够说出本企业在某项工程中的生
产要素比本省的定额低多少的幅度。如果将这些历史资料有效地整理归档，企业定额的制定
也并不是不能办到的难事。目前，各省配套

“计价规范”出台了相应的可参考定额，在尚未建

立自己企业定额之前，施工企业也可以此作为参考依据之一，但一定要结合企业的具体情
况，才能准确确定工程成本，在激烈的竞争中获胜。
因此，在政府行政管理部门配套相应政策的同时，提高施工企业管理人员综合素质，是施
工企业在实施工程量清单中风险回避的根本。