认为促销只需做一两次就够了，为了增加利润，则让产品走上自然销售的道路，最后淹
没在竟品的促销海洋中。我们主张有计划进行促销活动，使其频率呈正弦波段，但每次活
动都必须有主始终为品牌的塑造服务。由于产品的推广是一个系统的工程，它需要一定的
周期，所以促销的销量和费用不能单一的进行核算，这样提供的数据是短视的，容易形

成营销近视症，我们应该认为产品的推广指定一个推广周期，进行分阶段的运作，最后
进行分阶段的核算，为我们提供科学的参数作出准确的决策。在阅读毛泽东的<论持久战>

中，我们可以深刻的体会到持久两字的深远意义，防御，相持，反攻，三个阶段鲜明的
阐述了抗战所需的时间，空间，并且对结果作出了精确的预测。而看看我们的市场运作又

何尝不需要这种持久战呢。在市场运作这个问题上现在我们更是提出了要与你的经销商
并肩作战，而反对将产品一股脑交给经销商不闻不问，一味用高利润和高返利刺激其进

货，造成市场欣欣向荣的假象的单边主义行为，那样只是产品的仓库大转移罢了，指导
和培训经销商，并且与其进行共同的渠道拓展，其实是对销售的最大帮助，让消费者最
快的速度接受产品，让经销商最快的树立信心，是企业营销决策部门对销售部门的关键
指向。所以促销虽然重要，但协助经销商进行市场开发就更加重要，不要只把促销方案交
给客户就作甩手掌柜，应该与他们共同将活动作好，建立完整的销售结构，让通路畅通

无阻，让销售力具备持久力。　　四、对企业文化建设的持久战

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　　日本历史学家曾经这样评价中国的十四年对日抗战:与其说中国人用三千五百万的

血肉之躯阻挡了日本军国主义的侵略，不如说是中国人用大无畏空前的民族精神战胜了

日本军国主义。这句话深刻的反映了一种精神的伟大力量。中国人民正是在抗战到底，一
定把日本侵略者赶出去这一信念的指引下，与敌人进行了长时间的斗争，直至取得全面

的胜利。从这里我们应该体会到信念的力量，一个民族要有信念，一个人要有信念，一
个企业也要有信念，也就是说一个企业要有自己的企业精神，而企业精神的发扬不能只
靠企业的产值和销量，那只是物质基础，要想让企业精神永远留在员工的心中，那我们
就必须为我们的企业建设优秀的，符合自身发展的企业文化，制造一种和谐的工作，生
活氛围。许多中小型企业十分不重视企业文化的塑造，认为馐谴笃笠档氖虑?自己的钱没
有赚够前不会去考虑;有的企业主甚至可笑到将企业文化的建设制定一个开始日:他的办公
楼的竣工之日，他孰不知从他创办企业那一天起他的文化已化已经存在，只不过他没意
识到而已;有的企业主则不自觉的将自己的不良的做事风格带到工作中，从而影响了整个
企业的文化氛围;有的企业虽然意识到文化的重要，但往往是为文化而文化，常常将文化
建设作为企业的脸面而临时抱佛脚，事后就抛在九宵云外。我们认为企业的文化建设是一
项长期的工作，从关心员工生活小节这种琐事到集体组织生活的开展，从生产一线到销
售一线处处都应该体现出一家企业文化精神的所在，这样企业的各个部门才能作到真正
的沟通，才能在一种精神的感染下自觉的工作，尤其是一线的营销部门能和其他部门进

行理解万岁的协调其实是关键中的关键，团结一致的凝聚力比物质刺激更加具有感染力，
正如惠普公司的戴维所说: 市场营销不仅仅属于营销部门，只有在各个环节都做好思想工
作才能使企业的运作更为顺利，只有将文化建设进行到底才能使员工有更强的使命感和
永远的主人翁精神，才能使员工与企业步调一致，风雨同舟，荣辱与共。完善的企业文化

建设还体现在对以人为本的人才战略的实施上，人才战略是现代企业营销战略的一个新
要素，并且已经越来越对企业的战略制定和实施起到决定性的作用，越来越多的企业也
已经开始重用和选拔人才，但笔者在这里重点要谈的是人才战略的持久性问题，有的企
业虽然能高薪聘请了高级人才却留不住，有的企业没有自成体系的人才培训计划和晋升

机制，成了铁打的营盘流水的兵，有的企业不懂得感情的培养使得很不容易培养的人才

最后变成了自己的对手，所以企业拥有和谐的文化氛围，使员工感到家一般的亲情，让
你的员工领会企业发展的每一个步伐，让他们时时围绕企业的营销战略核心施展才干，