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任何一个企业在这方面都有不同程度的欠缺，根本原因是 因人设事 。人的能力有

很多方面，但对企业来说，只需要他身上和目标相匹配的能力，如果一个人的能力和目

标不匹配，那么他的这些能力发挥的越大，对组织的协调系统越不利。

（四）个人价值与企业价值的一致

个人在为企业创造价值过程实现自身价值，企业在为个人价值实现提供平台的同时，

企业价值得到实现。

如何判断价值的一致性？靠考核（评价）和激励（正激励和负激励）。

1、考核（评价）体系的模型丰富多彩，不再赘述。个人体会是关键是分级考核体系

的确立，按照授权原则，重点完善总经理亲自考核（评价）级别的体系建设。

考核侧重于量化指标，评价侧重于非量化指标。考核适应于业务单元负责人，评价

适应于职能部门负责人。

考核和评价的标准本身就是导向，在服从年度目标的前提下，阶段目标的分解和确

立非常重要，必要时，每个月可确立差异化的考核评价目标。它随着公司业务的转变而变

化，去年可能是净销售额、客户满意度、现金流，今年则可能是订单数量和应收帐款等。

2、激励的模型也是多种多样，长效激励（如股权、期权）与即时激励的适用主体不

同，对企业发展的作用也不同。

激励体系的建设因人而异，因制而异，因地而异。

因人而异：高管、核心人才适用期权激励；中层（骨干）适用加大奖励（不固定）

工资比例的办法；基层员工适用点数或计件工资方式。

因制而异：不同所有制形式的企业在激励方面的特点有差异，表现在民营企业更重

视短期的、基于绩效的、变动部分比重偏大；外资企业更重视长期的、基于岗位的、固定部

分比重更大；国有企业更重视基于岗位的、固定部分比重较大、对长期和短期激励缺乏规

划。因此，民营企业稳定性差、外资企业薪酬成本高、国有企业员工活力差。