心态绝非良性的。千万不要凭借老板对你的信任而去报复其他人，这样的结果往往是失掉

信任。

　　3、想当老好人而无所作为一种情况是，无论公司的其他人，还是自己，可能都很容

“

”

易将这一调任看作 弃用 的标志，因而懈怠，这当然与目前企业对人力资源管理的认识

相关。这种状况较多的发生在由业务部门调任 HR 部门的中层身上。另外一种情况是，新

晋 HR 经理陷于公司人际关系的泥潭，认为要把工作做好首先要在人际关系上多下功夫，

其结果是做了老好人，而无所作为。这种情况发生在由公司高层助理人员升任 HR 经理的

情况较多。

　　四、开局有道要做好新晋人力资源经理，必要要有长远的规划，但绝对也要把眼前的

事情做好；要关注人际关系，更要知道做好工作才是立足之本。

　　1、不要急于放火新官上任三把火，火是要放的，但不是乱放，而是要有的放矢。而从

我本人的经验来看，人力资源部门不是适宜防火的地方，除非你已经对企业人力资源问

题和改进有较为深入的认识和思考；这还不够，还需要高层的支持，还需要各部门的配

合。这三个条件，新晋 HR 经理很难全部具备。而人力资源工作区别于其他工作的特点是，

影响范围更广泛和长远，任何一项政策都涉及公司全体人员，而一旦采取行动往往是覆

水难收，对员工心理造成的影响无法清除。比如，有 HR 经理到任伊始即要改革薪酬制度，

立即将自己置于一个焦点位置，一举一动都会引发全公司的各种猜测，改革推进难度显

然加大。

　　2、把服务做起来服务是人力资源部门工作的第一层次，其后依次是控制、咨询、战略

伙伴。也就是说，把服务做起来是其他各个层次的基础。在日常事务性工作问题上，人力

资源部有两种不正确的倾向，一种是将其看作人力资源管理的全部，一种则将这些日常

“

事务性工作看作负担。我很欣赏我接触的一位人力资源经理的说法，叫做 服务寓于管理

”

之中，管理寓于服务之中 ，他强调人力资源部的工作要从服务做起，然后再去谈管理

（控制、咨询和战略伙伴层次）。把服务做起来，说起来容易，做起来难，因而人力资源

部门要建立起内部客户的概念，将解答员工对薪酬事务的询问理解为客户对你提供服务

“

”

产品的售后服务，而不是 你这人怎么这么斤斤计较 。做好服务，尤其是针对前任服务工

作中的欠缺方面，是最简单、最稳妥的工作切入点，也能够在短期内取得成效，这样也有