在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立
起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。
海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服
务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从 1992 年开始，根据
相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心
技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家
电与知识产业进军。
    实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那
么利润率相对较低。迈克尔·波特(1987)对《财富》500 强公司进行的研究表明，对于被收购
的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购
5 年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT 在 20 世纪 70 年代通
过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅
馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多
元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务产品有机地联系在一起。  四、
多元化经营的横向组织调整
    对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原
则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安
排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多
元化成败的一大重要因素。
    在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。

“

” “

由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的外部性或搭

”

便车问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行
业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。

“

”

基于此，波特提出了横向组织的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制，克服
企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要
目的在于通过加强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间
达到一种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。根据这个要求，对于已经进
入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联
度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的
战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的战略关联得到必要的组
织保证。对正准备进行多元化的企业来说，要在充分考虑主营业务发展情况、目标产业的
吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外注意新业务单元在组织结
构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性
为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后，能尽快在组织上与原有部门实现交
融，从而降低企业重组成本。
多元化本身并没有错误，通过多元化战略获得成功的企业，国内外都有很好的例子，诸
多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。只不过多元化战略实施，就如前面
分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是一个有吸
引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等一定的
前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力、过剩的现金流量、有利的政策
环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。
结语：对企业多元化经营历来存在着争议，有人认为企业分散化投资经营是危险的，

“

企业应该集中人力财力立足某一领域而做大做强，而另外一些人则认为企业不能把所有

”

的鸡蛋都放在一个篮子里，否则一旦市场发生变化，则企业将会面临灭顶之灾。