(2)利益因素。在特定的管理模式下，总有部分管理者或被管理者获得一些特定的利
益。一旦企业进行管理创新，很有可能触动他们的利益，甚至让他们砌底失去特定利益。
一经权衡，这些既得利益者会采取各种方式抵制管理创新的推进。 
　　(3)习惯因素。对于一些长期在某种管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他们
已经习惯于他们日常的工作方式、内容，害怕适应不了新的工作方式和内容，或是无法掌
握新的管理技术，从而对管理创新怀揣一种抵触情绪。 
　　(4)认知因素。尽管管理创新与科技创新同样重要，但是相对于科技创新而言，管理

“

”

创新显得较为 隐性 ，且其产生的效果，往往没有科技创新带来的效果那么直接，因此
往往也容易得不到足够重视，难以保证实施力度。 
　　 

 

　　三、企业增强管理创新能力的途径 　　 
　　1、建立创新型的企业文化 
　　企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起
者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮
助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展§，就必须始终依靠
创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了
源源不断的动力。例如，海尔连续 14 年以年均 82.8％的速度高速前进，就得益于其创新

 

型的文化激发出的发展活力。 　　 
　　2、建立有利于管理创新的组织结构 
　　从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强
管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行
“

”

化大为小 ，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活

力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，
因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如日本的丰田
公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。三是有机化。也可称为组织结构
的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示
出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一

“

”

些大型企业而言，在一味强调 做大做强 的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借
鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未

 

来市场竞争中保持竞争力。 　　 
　　3、建立学习型组织和知识分享机制 
　　21 世纪是属于知识经济§的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须
努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持
企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理

“

”

创新的源头。 问渠那得清如许，为有源头活水来 。企业管理创新的过程，实质上也正是
结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，当外
部这些新的东西吸收到企业内部后，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己
所知道的东西，并随时可以学习他人贡献的知识，互通有无，更加有利于企业员工的知

 

识积累。 　　 
　　4、建立管理创新激励机制 
　　管理创新激励机制的建立，有利于激发员工研究、提出管理创新方案的热情。事实上，
仅仅依靠少数的管理者，很难使企业持续保持管理创新的动力，也很难全方位地在企业
内部开展管理创新，必须充分调动、发挥全部员工的创新热情和聪明智慧。现代§人力资源
管理理论认为，仅靠单纯的行政命令无法最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力