针对外部环境的变化和内部条件的变化评估状态差异和调整计划基准，而这种方法恰恰
是
所倡导的过程管理方法。这种方法的特点侧重过程管理的 P-D-C-A 循环和在控
“
”
“
”
制状态差异的同时对规划 基准 进行变更。循环的规划将不仅决定 作什么 ，还需要决定
“
”
“
不作什么或停止作什么 。人类几千年文明史中的成功项目过程大部分没有规范的 项目
”
计划 ，但是我们今天仍然在倡导
。如果上述结论成立，企业还是需要战略规划
的，需要及时评估状态差异和调整规划基准的过程性战略规划，见图（2）。
康宁从电真空玻璃制造向光纤玻璃制造的转移战略、德州仪器公司从半导体行业的广泛涉
足向数字信号处理和模拟芯片领域的集中战略，3M 向制药业释控贴片的延伸战略，国内
彩电集团向计算机行业、通信行业和网络业的开拓战略是过程性战略的例子。企业需要根
据自身的资源情况对研发活动进行战略定位，既别漏掉发展机会，也应避免从事目前没
有资源支持的项目。图（3）是不同研发活动类型的资源耗量和风险程度。
类型与企业战略定位有关，而战略定位受企业的资源约束。企业需要在根据资源
状况在战略上搞清楚是定位在行业的领跑者，还是技术追随者？是准备长期的新技术研
究，还是限制在对现有产品的改善？多少资源可以投入研发？多大程度的失败能够承受 ？
4．企业花多少钱搞研发?
研发费用数量在不同行业、同行业的不同企业、同企业的不同发展阶段具有比较大的差异。
国内工业企业的参考数据是销售额的 3%。有些地方政府将大于 8%作为评定高新技术企业
的考核条件之一。美国工业研究院对 1998 年美国企业的统计数据如下,工业企业的平均数
是销售额的 4.4%,是利润额的 50.7%，见表（1）。英国产业联合会（CBI）和 NatWest 银行
在 1997 对英国企业研发费用的调查得到了类似美国企业的结果，制造型企业的平均研发
费为产业经营额的 4.4%,而非制造型企业的平均研发费为产业经营额的 5.4%。英国制造业
的研发费用 85%来自企业利润。这个数据的意义是对于平均利润在 8%的美国企业可以拿
出一半的利润来研发，而对于尚处于 OEM/ODM 状态而行业平均利润只有 1-3%的部分中
国企业，则需要在亏损状态或借贷状态开展研发，否则就需要政府加大对研发的支持力
度。由于政府的新产品研发拨款数额有限且门栏比较高,充分利用政府的免息或减息贷款
可能是比较好的解决办法。
研发费用待研究的课题有：
（1）现代企业的会计制度不鼓励研发，研发费用在财务上属于费用科目，研发投入越
多对财务报表影响越大,对上市公司不利。国家财务部目前的处理方法是容许作为财务报
表中的附注。
（2）产品技术交易的定价基准是什么？技术资料费、技术提成费的依据不明确,有时只
能使用法律上的惯例法。
（3
“
”
）现有产品定价中的研发费用摊派实际是 张冠李戴 。
解决上述问题的研究工作有 ABC 成本会计法的提出。
5．如何筛选和立项？
产品
和生产工程项目具有相似的三段式决策形式，研发项目分为项目构思、确定
范围和立项研究，生产工程项目分为投资机会研究、预可行性研究和可行性研究，前两段
都可以根据项目规模作简化、合并为一个筛选过程，见图（5）的研发项目门径管理流程。
筛选决策因素集中在市场需求、产品技术、企业资源和经济利益四个共同方面，不同的产
品概念或投资机会可以从这四个方面展开为不同的判别细节标准。筛选阶段漏斗模型是跨
国集团项目筛选的经验总结，可以作为筛选模式参考。
筛选后的项目还需要深入调查信息和分析研究，这个阶段就是研发项目的立项研究阶段
和生产工程的可行性研究阶段。信息调查集中在 5 个方面，分别是国家政策信息、国际环