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） 在整个改进过程中，都必须同时伴随着项目管理流程和制度、项目管理

人员、项目管理工具的配套支持，要制定相应的规矩，要对人员进行必要的培
训，要提供相应的管理工具来支持操作和管理。在本章后续的几节中，会就这
三个方面的问题展开讨论。
因此，在上图中，要达到对项目的量化考核，就至少经历三个阶段。第一阶段
重点是项目计划进度和项目实际进度，首先从项目工期上管住项目的进度。因
为进度不仅经常被作为项目绩效的重要指标，而且进度的延迟也通常都会造
成其他指标的恶化；第二阶段的重点是在资源使用方面，在进度能满足要求
的情况下，进一步关注项目过程中的资源消耗情况，对于以人力资源为主的
项目来说，主要就是关注项目中人力资源的工时分配；第三阶段就是成本指
标，在项目计划和实际的资源消耗情况都能够掌握的情况下，结合资源的价
格水平，即资源的单位成本指标，就可以很容易的计算出项目的预算和实际
成本指标。这样，在不同的项目管理水平阶段，对项目进行考核的指标一定是
不同的。第一阶段是不计成本，只考核项目进度，第二阶段是考核投入资源的
消耗量，第三阶段才是全面的基于成本指标的量化考核。
在前面各个环节的改进中，都需要在制度流程、人员和工具三个方面同时提供
相应的支持，每当要改善一个管理内容时，都需要对项目管理的制度流程进
行修订，对人员进行培训，增强项目管理工具功能支持。对于企业来说，这三
个方面的同步提升，就意味着真正意义上的管理的改进。
对于一个企业来说，需要根据这样一种改进过程，结合企业中现实的项目管
理能力，在企业各职能部门之间开展广泛的交流，确定其中哪些是已经完全
具备条件的，哪些是尚不完全明确还存在问题的，哪些是完全不具备条件的。
所谓具备条件，包括企业中从上到下的概念是否有清晰的共识、现有的管理制
度是否明确、制度的实行是否到位。对于完全具备条件的，就可以首先实施，
完全不具备条件的，暂不要触及，对于尚不完全明确还存在问题的，就要看
企业高层的决心、中层的认识基础、在配套的管理改进上投入的力度，根据这
些因素做出判断，为企业的项目管理改进过程选择一个合适的起点，一步一
个脚印的前进，不能拔苗助长。否则，如果对项目信息进行了不合理的量化，
用缺乏基础的数据来考核项目，将会直接误导对项目的量化考核，造成企业
内的成员对项目管理改进的不信任，对企业项目管理的改进将是很不利的。
在改进过程中，企业可能面临许多不同的问题，改进中产生的新的制度规范，
适合于解决某些问题，未必适合全部问题，所以在改进过程中需要特别明确
每次改进的适用范围，否则在解决了某些问题的同时，又会制造出新的问题。
例如企业中有软件开发类项目，还有集成服务类项目，这两类项目的过程特
点差异很大，如果改进过程中首先针对软件开发类项目制定了新的过程规范，
就一定要说明新的规范只适用于该类项目，否则会给集成服务类项目带来新
的问题。这一点在企业的改进过程中是要注意避免的。
在整个项目管理改进的过程中，计划始终都是核心内容。项目管理的改进一定
是从项目计划开始的。如果将项目看作是企业的一种投资行为，那么企业肯定
希望以有限的投入获得尽可能多的产出，项目计划最终将反映项目预算。从制
定项目计划的过程中可以看出，项目范围的分析，细化、明确了对项目成果的
要求，对项目活动的定义，明确了为完成所要求的成果而必须采取的必要行
动，与资源的结合，导致产生资源需求，从而导致成本的预算，这个过程中
每一个环节，都是以前一步作为目标的，使得整个项目计划都是紧紧围绕项