这样，在不同的项目管理水平阶段，对项目进行考核的指标一定是不同的。第
一阶段是不计成本，只考核项目进度，第二阶段是考核投入资源的消耗量，
第三阶段才是全面的基于成本指标的量化考核。对于一个企业来说，需要根据
这样一种改进过程，结合企业中现实的项目管理能力，在企业各方面职能部
门之间开展广泛的交流，确定其中哪些是已经完全具备条件的，哪些是尚不
完全明确还存在问题的，哪些是完全不具备条件的。所谓具备条件，包括公司
从上到下的概念是否有清晰的共识、现有的管理制度是否明确、制度的实行是
否到位。对于完全具备条件的，就可以首先实施，完全不具备条件的，暂不要
触及，对于尚不完全明确还存在问题的，就要看企业高层的决心、中层的认识
基础、在配套的管理改进上投入的力度，根据这些因素做出判断，为企业的项
目管理改进过程选择一个合适的起点，一步一个脚印地前进，不能拔苗助长。
否则，如果对项目信息进行了不合理的量化，用缺乏基础的数据来考核项目，
将会直接误导对项目的量化考核，造成企业内的成员对项目管理改进的不信
任，对企业项目管理的改进将是很不利的。