随时关注计划的进度，帮助员工解决工作中的问题，实现员工个

人绩效目标，在此基础上达到部门和公司的绩效目标。

如果说其他三个阶段的激励是从标准化和流程化的角度出发，那

绩效辅导阶段的激励，则要侧重于个性化，要根据不同员工的特

点结合各种激励方法进行激励。比如，对于技术导向员工来讲，要

多进行技术辅导;对管理导向的员工，多让其参与部门管理工作，

提高管理水平;除关注业务，还要关注研发人员的其他生活和工作

需要。在绩效辅导过程中，从多方面提高员工的工作满意度，从而

达到激励的目的。

绩效辅导阶段的激励往往会采用一些突然的、意想不到、另人惊喜

的方式进行，强化有利于绩效目标的行为。这样的激励起到的作用

要强于事先计划的周期性奖励措施。

在这个阶段投入越多，员工绩效提高越大，达到组织绩效目标的

可能性就越大。

三、绩效考核阶段

绩效考核重在通过总结过去，对员工取得的进步进行奖励，同时

找出员工的不足和改进方向。提高员工未来的绩效。如果在绩效计

划和绩效辅导阶段投入大量精力，对员工的行为随时进行纠正，

就不会有太多令人意想不到的结果。绩效考核过程就会顺利。

绩效考核阶段，被考核者倾向于将失败归咎于系统原因，而将成

功归因于自己的努力。这是人性使然，无法改变。但是，做为主管

要深入分析背后的真正原因。如果是系统原因，重点要改善整个系